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沈国樑:安波福目标是未来智能移动出行
中国汽车报网 ·   ·  2018-08-28

  

    以下为安波福连接器系统中国区总经理沈国樑发言实录:

  沈国樑:大家好,我是安波福连接器系统的沈国樑。我们公司的前身是德尔福,说起德尔福,汽车行业的人都清楚地知道我们是一家零部件的制造商,去年德尔福拆分为两家独立的公司,一家是德尔福科技,是以动力总成为系统形成的电气化、软件与控制和内燃机这一块的公司。剩下的数据与框架、中央计算和网联服务业务组成一家新公司,叫安波福,主要提供智慧出行的方案,目标是在将来的智能移动出行,包括自动驾驶等。

  安波福大量投资在新的移动出行和自动驾驶这一块。借助于原来老的德尔福的产品线,我们架构了电子架构作为基础来支持我们的自动驾驶和移动出行。安波福是一家致力于为未来移动出行方式开发技术以及解决方案的公司,使移动出行更加安全、环保、互联。

  作为一家新的公司,安波福重新设立了公司的愿景和战略规划。公司的定位是致力于提供出行解决方案的技术型公司。愿景是通过客户提供智能移动解决方案,成为客户首选合作伙伴。长期战略来说,一个是增长,特别是追求利润的增长;二是创新,开发与市场相关的技术;三是竞争地位,要扩大规模和卓越运营,提升公司核心竞争力。针对这些长期战略目标我们也有相应的行动计划。

  接下来我讲一下安波福现有的业务模式。成立安波福之后,我们现有模式主要是两块,一个是主动安全与用户体验,包括集中在软件、平台、主动安全和自动驾驶这一块。这一块我们把它称之为类似于汽车的大脑,另外一块我们称之为信号与电力解决方案,体现以高速数据和电力分配为未来出行的必要基础的下一代架构的发展重要性。

  整个公司主营业务是智能出行,主要涵盖了两部分,一部分是智能汽车架构,包括电力传输、数据传输、互联功能等等方面;第二部分是智能移动解决方案,包括主动安全、用户体验、互联服务和无人驾驶。通过软硬件结合,从而为未来移动出行提供完美的解决方案。

  德尔福在1993年进入中国市场,到目前为止,在全国有20家生产基地,有3个技术中心,其中上海有2家,苏州1家。有近1.9万员工,有3000名工程师,博士生、硕士生占50%左右。今年2月份,我们开启了第四家技术中心的筹备工作。我们集中在创新和产品布局,创新中心包括软件、智能出行、服务等方面,探求如何和竞争对手、供应商、客户一起合作,来进行产品更好的布局。我们将来的重点战略合作集中在软件、人工智能、物联网、云端等方面,为未来移动出行提供保障。

  作为一家新的公司,我们有了这些东西,那如何实现快速转变呢?其实公司上下提得最多的就是人的转变,人的思想的转变。我们是一家老公司,很多人的思维方式还是停留在原有的思维上,因此对我们来说,很重要的就是变革。

  这是美世2018年人才调研报告,我们的人员要主动掌握这个时代的变革,否则就无法适应这个时代的要求。公司从去年12月份转型,到今天已经有七八个月,我们的战略方针和文化理念已经转变,我们如何为员工提供一个灵活的平台就显得尤为重要。首先我们在原有基础上重塑了我们的胜任力模型,从思维、结果、人员、自我四个方面平行展开。我们把人员又分为初级管理者、中高级管理者以及特别高级的管理者。从横向上定义清楚对每个人的胜任力要求。根据这个评估,根据员工自身的职业发展兴趣,结合起来为员工提供一个很好的个人发展的战略计划,也就是培训计划。

  人才发展组合战略当中,我们重点强调四块。最关键的是文化推广,建立认同感,企业的文化和价值是企业的核心。如果说员工价值和企业价值端有很大差异的话,一定无法适应企业发展。我们在推广企业价值观同时,也尊重员工的价值观,这是非常重要的;我们也推出了多样化的培训资源,我们有一个在线培训系统,当中有近1200门课程,员工可以随时随地上网学习;三是职业辅导和教练项目,公司每一个中高级管理者,都有一个职责,就是要做一个初级管理者的导师,把自己的经验分享给他们,培养他们;最后是轮岗和职责的拓展,轮岗可以结合员工自身发展要求,同时我们把员工放在不同岗位充分历练和培养他,真正看到员工能力。2017年,安波福亚太区有99名员工轮岗,甚至有两位中国员工轮到韩国工厂进行工作,体验如何在不同文化背景下进行工作,磨炼意志。

  从文化认同来说,我们认为文化认同是人才取舍和提升敬业度的首要条件,只有认同企业文化的员工才能与企业共同发展。这张图代表了什么意思呢?这是8人组合的皮滑艇项目,上面的人来自五湖四海,如果说我们做到这个船上,我们不认同相同的文化,不是在统一口令下前行,这条船不可能快速到达彼岸的。我们重点关注四个方面,包括专注、创新、团队合作及人才实力、完美执行。这是作为一家新公司的建立的文化,用英文来说就是“FITE”。

  我们有多样化员工培训和人才发展项目。这里主要分为两大块,一块是面向广大人才的培训,我们有通用基础的年轻员工培训、道德规范培训、产品培训,包括根据员工个人需求去选择在线培训,还有专门针对岗位的培训。除此之外,我们还有领导力培训,这个主要是根据胜任力评估,高潜力评估以及我们执行了近十年的“继任者计划”,对有潜力的人才,我们进行强化的领导力培训。这些东西结合起来,我们才能打造全员培训的能力和平台。

  讲到高潜力人才,我相信大家都看过金字塔的发展。因为我们在做一个三年的管理培训生计划,他们有每年的轮岗,形成为初级经理人,然后经过培训,我们晋升为中高级管理人员、总监,更高级的我们有全球培训计划,可以作为全球或者是地区的领导人。这是安波福体系内的人员阶梯性的培养计划。我们不可能每时每刻都从市场上找到我们需要的人,而且找到之后还要经历文化的认同、培训等等很多东西。最好的培养方法就是培养自己的人才、留住自己的人才、使用自己的人才。

  我们还有一个“明天”人才项目,也就是我们的管理培训生计划。我们联系了20多所985、211以及海外的高校,一共收到2000多份简历,经过了三轮面试,其中有一些情景的模拟面试,最后我们选择了9位管理培训生在去年加入了我们公司,他们会开始三年的“明天”人才项目。这些管理培训生3年之后会在我们初级或者是高级岗位上胜任不同的工作。这是我们的一个美好愿望,希望这些管理培训生成为明天企业发展的核心,所以我们把这个项目叫做“明天”。

  这是刚刚我提到的继任者计划。我们会评估现有员工,鉴别高潜员工,定义不同年限的潜在接任者,根据不同年限我们会进行高潜员工发展计划。我们希望我们的人才不仅局限于某一个区域,我们希望我们的人才是全球化的,所以我们希望我们的人才评估标准是一样的,因此我们各个区域的领导人加上CEO,大家都是用同样标准评判我们的人才,让我们的人才可以胜任全球化的要求。我刚刚讲到高潜人才的鉴别,首先是要有强烈的个人职业发展意愿,如果说你有能力,但是你没有意愿也无法成为我们的高潜人才;二是敬业度,就是对企业的文化、认同度要非常高;三是要有充分的个人工作能力。这三者结合起来,就会成为我们的高潜人才。

  随着新时代的到来,新时代要求我们时刻保持快速变革,快速反应。企业也是如此,企业的竞争最终会转变为人才的竞争,企业要不停打造我们的高端人才,打造人才变革。我们公司是全员提升与尖端人才资源重点倾斜相互结合的形式进行的。打造提升员工胜任力,释放潜能的人才平台,希望通过“明天”计划,让我们企业拥有更好的明天!

  编辑:蔺天子、程雪玲(实习)

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