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杨学良:吉利人力资源实践分享
中国汽车报网 ·   ·  2018-08-28

  

    以下为吉利汽车集团副总裁杨学良发言实录:

  受魏总的委托,跟大家交流一下吉利在人才方面的一些实践和思考。我的演讲主要分为两部分:

  ♦一、集团的发展概况。

  吉利控股集团旗下有五个子集团,包括吉利汽车集团,旗下拥有吉利汽车、领克汽车、宝腾汽车、路特斯汽车;沃尔沃汽车集团,旗下包括沃尔沃汽车和POLESTAR;吉利商用车集团,旗下包括伦敦电动汽车、远程商用车等;以及吉利集团(新业务)和铭泰集团。去年吉利控股经营业绩情况,去年销量182万辆,营业收入2782.6亿,连续7年入围财富500强,排名267位。

  ♦二、人力资源情况。

  实际上我们的人力资源工作也经历了几个阶段,09年之前是比较粗放的,没有人力资源管理体系,各子公司各自为战,根据自己的需要找人。2009-2013年,集团层面逐渐建立起人力资源管理体系,搭建招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等人力资源体系,通过人力资源信息化建设推动体系落地。2014年开始,我们提出了精品车战略,三支柱架构深化服务业务,通过建立共享中心以及专家中心全面推进HRBP模式,人力资源重心调整为业务驱动创新。展望未来,我们要发展到以文化与人才来驱动业务成长。配合未来的5年规划,从200万辆向400、500万辆的销量进发,人员就可能要达到近20万的规模,那么还需要更进一步去探索。

  这是我们支撑业务发展的人力资源N支柱模式。我们有专家委员会、企业大学、共享服务交付中心,BP就是业务伙伴关系,是我们未来发展的重要支撑,我们会进行进一步深化变成“BP+”,BP的工作职责将不断发生变化。

  接下来我讲一下HRBP的业务转化。最开始是最基础的招人,也就是HR事务,慢慢要向做团队融合等方向转化,也就是跟业务要跟得非常紧,他要了解我的业务发展趋势如何,我的业务升级方向是什么?我的业务复杂程度在哪里?需要什么样的复合型人才?如何做前瞻性的规划?它更多是和业务进一步融合在一起。未来,我认为HRBP更多是做企业文化的推进,聚焦人才发展,做人才的规划,人才梯队的建设,做战略型人才的招募和储备工作,这是我认为HRBP发展的下一个方向。因为我每天和他们在一起,我认为HRBP是非常有效的,而且我多次呼吁集团其他的业务部门要向人力资源部门学习。

  这是我们的人力资源人事共享中心。现在我们在主要业务的地方建立了人力资源共享中心,充分利用信息化互联网技术,实现员工自助服务,建立高效统一的共享服务平台,形成有市场竞争力的高效运营团队,是员工人事薪酬服务的运营管理和实施部门。目前共设了23个共享服务站,33个服务网点,覆盖吉利汽车集团、商用车、新业务等7万余人。我们工作的主旨是做有温度的人力共享服务团队,以客户为出发点,设立了贯穿员工在企业生命周期的入职、在职、离职的服务产品,比如说“吉时语”、“吉时办”、“吉淘淘”,还有统一的大数据和IT管理平台,提供多数据分析,推动人力资源管理的预警和决策。

  招聘共享中心是根据人力资源的业务需求,把招聘市场化的一个机制。你可以理解为一个内部猎头机构。招聘中心2018年因为有这样一个招聘中心,所以对外面猎头的依赖程度低一些。2018年上半年在成本上节省了4000万,也就是如果说我们完成业务外包,要多花掉4000万。招聘共享中心大大提高了各个业务人才供给的服务效率,也建立了大量的人才共享数据库。我们在全国跟570多个职业院校、大专院校建立合作关系,让他们提前培养和储备人才。有很多学校我们都建立了招聘直供,每次学生毕业之前我们都到学校进行招聘。

  说到企业大学,我们有“左右手”。“左手”是企业大学为各个级别的人才提供定制化培训和服务。“右手”是吉利的梦想公园,当中包括我们的办公大楼、培训机构、体验中心,包括我们的高端酒店、公寓式服务。我们现在正在规划,大概从明年开始建设,到2025年分两期完成,完成之后,这个地方可以同时接纳培训及学术交流超过11万人,而且整个是一条龙的服务。我觉得以后像今天这样的会议,就都可以在我们的梦想公园去做,完全是没有问题的。

  企业大学的使命主要有几个方面,一个是人才培养,二是文化传播,三是智慧碰撞。以后学习、工作、交流都是在一个地方完成的,不仅是机械式的培训,更多是和人去做头脑碰撞时提升自己的专业能力,而且一定是一个国际化的交流平台。这个地方一定能够把中西方所有员工、专家都集中在一起。

  除了吉利学堂之外,我们还做了很多比较专业的培训院校,我们成立了10个区域分校/专业学院,比如说动力总成、IT、HR,甚至安保都成立专业学院,未来我们还会成立营销学院。运作模式将突破专业人才培养边界,由业务负责人挂帅,比如说未来还会有公关学院,我就是公关学院的院长。企业大学提供人才培养解决方案,业务下沉,资源整合,在支持业务发展、人员能力提升方面发挥学院优势。2017年,吉利企业大学,包括各个分院共举办了超过2.5万场培训,培训达到49万人次。

  这是基于全球领导力对不同层级的管理人才量身定制的培训项目,我们分为高层、中层、基层培养,我们设立了高潜期的“海豚计划”,新晋期的“转身计划”以及在岗期的“领航计划”。整个吉利的中高层都是在董事长的带领下积极参与,积极贡献。我们的领航项目已经开展了4年,有十五六次的培训。

  吉利企业文化也是在不断更新升级的,通过慢慢的积淀我们形成了四个文化支柱:一是奋斗者文化,就是要奖勤罚懒,但是如何有效甄别奋斗者呢?我们有一套自己的机制;二是对标文化,就是要和行业甚至行业之外的最好组织动态对标,不断激励自我。我们认为高压力,高绩效,在这个基础上才有高回报;三是问题文化,吉利是对事不对人,相对而言,吉利的文化和运营机制是比较简单的,推崇的是一种简单文化;四是合规文化,昨天李董事长也提到了德才兼备,德是第一位的,要依法合规,这也是公司重要的文化之一。

  我们有一个“2521”原则来甄别奋斗者。绩效前20%的员工,我们认为是高绩效的奋斗者,我们要给予高奖励,他是带头人。对胜任的50%给予常规激励,对一般的20%不激励,对不积极、业绩差、不胜任的10%,也就是我们所说的“僵尸粉”给予负激励。当然针对他们我们有一个培训再激活的机制,我们称之为“追赶”计划。我们的星级奋斗者激励机制,通过持续的奋斗和优秀业绩输出,在一个自然年度内,员工可从一星奋斗者一直晋升至四星奋斗者,直至年度获得五星奋斗者。奋斗者绩效工资最高可以拿到普通员工的3倍。除此之外,我们还给星级奋斗者予以荣誉、福利及其他激励政策。奋斗者追赶计划,如果说你是末位10%,我们要为你设置专门培训项目,希望你从价值观、专业能力、团队配合、管理能力方面进行追赶,这个人如果说经过培训可以胜任,就回到公司内部,或回到本岗或其他岗位了,如果说还不能胜任,就要进行淘汰。

  快乐经营体。我们有很多的经营体,包括研发、采购、制造、HR也有。我所在的部门现在是营销经营体,营销经营体又分为区域、产品、备件等都有经营体。我们以快乐经营体为机制,以市占率论英雄,以用户满意度为导向。培育市场标杆,攻坚重点市场,达成销售目标,共享经营成果。首先是共生共赢,团结一致。二是超贡献重奖励,有保底目标、确保目标和挑战目标,你能挑战到什么程度就给你什么样的回报,这就为经营体注入了力量的源泉,大家的潜力都被充分释放出来。三是能上能下,上不封顶,下不保底。有的人拿得多,有的人什么也拿不到,甚至有的人被负激励。四是挑战者计划,如果这个目标定下来,说你无法完成,公司内部其他人可以完成,这个人就是挑战者,他就会跳出来揭榜,我来承担这个目标,我来承担这个责任。

  刚刚讲到招聘经营体,人事服务也有经营体,包括也有征信服务经营体,每个员工入职之前都会进行尽职调研,防范用人风险。这个不是通过第三方公司做,而是内部来做的,还有技能人才经营体,包括未来的企业大学经营体,我们整个提供的是一个社会化、市场化的服务。内部的员工包括我们的合作伙伴的员工,像4S店的员工、零部件供应商都可以到这里来培训,你认可这个东西来交钱,然后我们输出产品。

  除了高压力、高激励外,大家说在吉利工作是不是都是压力?其实我们实践尊重人、成就人、幸福人的人力资源管理理念,关爱也是非常重要的。从去年开始,公司为员工拿出几个亿来购买保险,保险覆盖范围非常广,除了自己之外,还包括配偶、父母、子女都在这个范围之内。我们的保险服务还会不断深化下去。

  以上是吉利的一些做法和心得,主要是以业务为导向、以奋斗者为本,在设定清晰目标基础上利用市场化手段,实现高业绩、高回报的体制,让人真正在工作当中实现成长,让每个人把价值充分发挥出来,谢谢大家。

  提问:我有两个问题,我很感兴趣招聘体制当中的高端人才招聘,充当猎头之后,这个人才来源是如何实现的?第二,吉利大学针对哪些课程可以用来做商业化、市场化运营?

  魏梅(浙江吉利控股集团副总裁):第一个问题是招聘的问题,大家觉得招聘是非常容易市场化的,很多企业,特别是外企都不养招聘团队,都是利用猎头或者RPO。高端招聘是比较特殊的,我们招的都是CEO、总经理、副总、业务总监层面的。这个层面所有招聘都放在这个团队,这个团队当中有二三十人,每个人都是贴身为副总裁服务的,他要跟着副总裁的视角去看哪一个环节的人出问题。他的来源是什么呢?这个人出了问题,他先要看能力缺在什么地方,哪些地方有具有这种能力的人,然后就去找。比如说信息总监出了问题,这个地方信息化非常差,总是实现不了副总裁想要的目标,他就要看信息化方面的人,他去做人才地图,然后看哪一个地方的人更适合。当然我们也建立了自己的人才库体系。

  第二个问题,我们的企业大学都是开放的,我们上个月还给我们合作的200所大学校长进行了培训,这个是我们企业出钱的,免费的。这样可以把我们需要人才的基本素养传递给教育体系,它的教学系统、学生系统和招生分配系统,比如说德才兼备对“德”的要求。同时,我们对供应商有质量的培训,我们对供应商的总经理,对分管质量体系的部长有专门的课程来培训,以达到吉利的要求,请的专家也是非常顶级的业内的行业专家。

  编辑:蔺天子、程雪玲(实习)

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