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张旭:联想人才开发
中国汽车报网 ·   ·  2018-08-28

  

    以下为联想集团人力资源高级总监张旭发言实录:

  大家下午好,非常高兴有这样的机会能够来和在座各位领导、企业家和同行进行交流、学习。刚才袁总和付总的分享也让我受益匪浅,也希望联想的实践可以让大家有不同的角度,对大家有一些启发。今天我的演讲主题是《联想人才开发》。

  联想的年营业额有500多亿美金,65%以上来自于海外。我们的组织是一家非常国际化的组织,人力资源的愿景也是希望可以打造在全球范围内的优秀人才。所以我们用了一个词叫World-class talent,我们希望在PC行业是世界第一的,我们的人才匹配也是世界第一的。联想一直坚持的一个核心是我们的组织和人才的能力开发,这是我07年加入联想时就非常重要的一个要求。组织和人才能力的发展是我们HR的重中之重。另外,因为我们是全球化的组织,我们希望营造开放、包容的工作环境。

  联想的公司业务战略是:第一,我们要持续保持PC业务世界第一;第二是关于我们新收购的两个业务,手机业务上我们收购了摩托罗拉,服务器业务我们收购了IBM的X86系列;第三是我们的“设备+云服务”。为了匹配这个战略,在第一个战略上HR的目标是我们的人才战略——Build,也就是说我们立足于在内部培养,因为我们的人才是业界最优秀的。经过近30年的发展,我们成为世界第一,所以我们的人才主要是培养人才梯队,然后是强化我们的领导力和文化建设;第二块业务是我们新开始的业务,这块业务是要吸引、招募优秀的,有经验的人才,在自己内部培养我们的人才梯队;第三块业务,对内部而言人才是非常弱的,虽然我们是从硬件到软件,到云服务,但我们更多的是需要招聘,也需要另一种特别的方式。我们用Borrow这个词,即我们要借力打力。我们说除了生态链,上下游之外,我们联想创投也通过投资的方式,让我们新兴业务能够快速成长起来。我们赋能年轻一代、非常有经验的创业者,我们也投资了蔚来汽车。像大数据业务,对联想来说是全新的业务,在大数据业务上我们要赋能能源行业,那如何让能源行业更高效呢?我们投资了一家创业公司,因为他们在能源行业非常有经验,他们已经能够进行远距离自动检测它的设备。用了我们的大数据系统之后,可以让他的效率更高。我们不是招一批人来做,而是和行业里其他有行业积累的公司去合作,也可以通过投资的方式,一起把这个业务做起来。汽车行业如此,造船行业也是如此,我们是赋能这个行业,使它的能力提升。

  关于我们人才发展举措,我们会想这些人才在什么地方,也会做校园招聘。每个行业,每个公司在校招上都是各出奇招去吸引宣传。我们有一个比较好的项目是“未来领袖”,吸引优秀的学生,给他们一个五年计划,可以让他们高速发展。内部还有高潜人员的发展计划,也有高管人员的培养发展。还有我们的GLT,联想是一个比较老的企业,所以如何让我们的高管焕发青春,让他们有80后、90后的创业创新的心态,在能力上回到年轻态是我们思考的,所以我们有了GLT项目。Coaching,是对个人和组织都有教练的培养项目。对联想而言,还有一个非常关键的就是Customer Centric Mindset,HR推动公司在客户导向意识上做了大量工作。还有创业创新也是非常重要的,我们也在公司内部做了很多。我们还有一个重点就是销售人员,因为我们的硬件销售都是通过合作伙伴去销售的,要建立庞大的销售体系。现在我们要做一个转变,做一个顾问式的营销,一个解决方案。在公司不同阶段,HR要有相应的项目支持公司发展。

  因此,我们在人才培养上,新员工入职的时候我们有一个联想特别有名的项目叫“入模子”,在5天里,会把联想的文化、思想,做事方式、价值观都进行一个“洗脑”,然后有一个90天的培养计划。第二个阶段是在联想学习,除了有面对面的培训计划,也有很多在线学习。联想大学从线下搬到了线上,我们的线上课程非常丰富。因为我们的员工是全球的,它可以24小时支持所有员工在线学习。在联想的发展,我们有一个词叫OHRP,OHRP每年都会很认真地、自上而下地对每个组织的人才进行盘点。我的组织、人才有没有问题,我有什么样的发展计划,都会在这个项目当中。而且这个工作是每个部门负责人来做的,HR为他们提供工具。也就是说杨元庆自己也会向董事会汇报他的OHRP,他下面的每个高级副总裁会直接向杨元庆汇报他的组织和人才情况。这个项目是让所有管理人员自下而上,自上而下都非常关注人才。

  “90天计划”是从员工开始接到Offer到后面90天的一个培训。我们的学习计划是:四个面对面培训再加上一个线上培训。我们有核心的课程,还有给早期刚刚入职场的年轻人,以及有高潜和领导力的人员培训,最后是在战略和业务转型变化的四大模块进行面对面培训,再加上一个线上的培训平台。我们非常重视高潜和领导力培训,10%是正式面对面的培训,20%是通过人际互动,70%是来自于你工作当中的经验积累。战略方面或者是业务转型的课程也有很多,这里我不做一一介绍。

  线上培训我们有中文和英文部分,模块非常细,包括专业发展,这是帮助大家发展职业生涯的课程,还有核心学习课程、职能与商务学院、管理能力发展、职业发展以及更多的学习方式。这可以让员工随时通过线上学习。

  我刚刚讲到了OHRP,就是我们的组织和人力规划盘点,其实这个做法是让公司所有的管理人员可以重视这件事,让他知道组织和人才的能力建设和发展,是管理人员非常重要的职责,而不仅仅是HR的事。个人的发展计划,包括他的强项是什么,他需要发展的项是什么,他的发展计划是什么,每年他的经理会和他进行沟通。我们会有一个线上工具,然后每年去跟进,看你这些行为有没有落实,特别是在晋升的时候,我们会把这个作为晋升考察答辩的参考。

  在联想职业发展规划当中,我们强调70%的“做中学”。这70%包括他的工作职责的不丰富,这也是我们不断纠正管理人员的误区,因为很多人谈到职业发展就是晋升,就是工作岗位变了,其实这个职业发展包括很多方面,实际上他的工作范围增加了,负责的项目增多了,负责项目的难度增加了,都是职业发展。除了专业上,在他所在岗位的训练和提升之外,还有跨部门的调岗、转岗,或者是参加重要项目作为项目成员等等机会,甚至还可以回到他原来的部门,螺旋式上升,重新规划最适合他发展的模式是什么,探索新的可能性。

  联想有双序列晋升(管理序列、专业序列),应届毕业生进来级别是5,然后逐级发展。因为中国人还是有官本位的思想,我觉得我们要清除这样的思想,让专业人员得到足够的尊重,他非常愿意在专业上发展。因为作为一个公司来说,专业非常重要,团队非常重要。我们在每年的公司全员大会上,我们会有一个环节把技术序列晋升的,级别是10的人在大会上进行宣布,而且他们的工薪和福利待遇、管理序列和技术序列的人是完全一样的。

  接下来我为大家讲讲联想绩效管理的变革。刚刚付总分享了过去比较传统的KPI或者是现在大家讲RKA等工具和方式,我们通常忘记了自己的目的是什么。在绩效管理上,最核心的就是要把全员的组织和人员激发起来,让他们愿意开心地把自己最大的潜力发挥出来,让企业效率最大化。

  联想除了大家可能知道的柳总的管理三要素(搭班子、定战略、带队伍)之外,杨元庆还有执行六要素,当你有了战略之后,业务的模式、组织架构、人员、目标、考核和激励这些因素会影响你的执行力,看你能不能把公司执行到位,实现你的愿景。

  在过去联想的绩效管理中,2000年之前是打江山,2000-2004年是多元化探索海外业务,2005-2014年是国际化,2015年至今是转型,不仅是PC+互联网,而是移动互联网的转型。

  转型改革到现在,我们不断支持公司业务的变化。现在我们的战略有PC、服务器和“设备+云”,原来我们是统一的,现在是多样化的。以前我们就是业务重心,注重业绩表现和薪酬,最核心的是收入完成率和利润完成率。现在我们多样化了,我们是一个开放的灵活的配置,可以根据业务情况设置考核方案,我们称之为3×3,你看你的业务落在哪一个区间,是你的核心业务,还是战略投资业务等。每一块业务处于环节。纵轴是以利润为导向驱动,还是要增长,营业额是最重要的,是现在在早期要投入的阶段。有不同的阶段,不同的业务,就会有不同的考核方案,每一种方案HR团队会支持业务部门去做相应的考核方案。我们有多样化,就会匹配不同的业务情况,比如说利润增长计划、收入增长计划、里程碑奖励计划、管理费/投资回报计划,递延将近计划、股权激励计划和销售激励计划。

  第二个变革,我们过去是自上而下传达考核方案,而现在是多向沟通,共同决策。原来是联想执委会批准,然后传递给业绩单元负责人,而现在是双向的,由联想执行委员会和业绩单元负责人共同制定。

  第三个变革,我们过去是强制分布,而现在是预算控制。就是奖金池,你做得好奖金池就多。

  在这个过程当中,我们也传承了很多过去联想优秀的绩效管理方式。比如说绩效管理过程当中,联想公司、HR、管理者、员工是一个共同驱动的管理体系。从制定战略目标再到设计方案,再到怎么样要求管理者反馈,指导员工提高。员工的目标也不用流于形式,其实每个人都在设立一个KPI,但是实际工作过程中,会经常变化。这样你可以设定一些大的方向性的东西,这就需要经理在日常工作当中,去看每个月,每个季度的目标完成度如何,个人在这个目标当中看到他的共享,而不用非要他写出一个KPI。在沟通过程当中,CEO在誓师大会上进行战略沟通,向全员公开业绩管理方案,我们和员工沟通时信息尽量简要,流程尽量简化,提高管理效率。

  最后总结一下,我们的绩效考核能够提供多样化的选择,多向沟通,根据业务特点,匹配适合的激励方案;通过预算控制替代强制分布,提高管理者的经营意识;注重员工沟通,确保员工能够理解公司战略意图,保持简明,提高业绩管理工作的效率和效果;同时有多方合作(公司、HR、财务、经理、员工)共同驱动绩效管理体系。

  我的分享就到这里,谢谢大家。

  编辑:蔺天子、程雪玲(实习)

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