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连刚“合资地”里培育“自主苗”
对话嘉宾:东安三菱董事长兼总经理 连刚
连刚，东安三菱董事长兼总经理。第一次见连总，是听说我的校友中出了个不错的汽车行业老总。那时候的东安刚刚引进4G9，还是发动机行业中年产几万台的“小弟”。两年后再访东安，昔日小厂已是动力澎湃，俨然有进军前十、挑战“大哥”之势。连刚，这位媒体上一贯低调的老总，也难得地一展胸臆，与我畅快聊起东安三菱的自主创新模式———不是局限在一小片“自留地”里，而是在合资的“整片地”里规划未来。 ———题 记
合资企业自主创新，
资本、技术、 市场一个也不能少
李庆文：连总，欢迎您参与讨论。您是第一位来到我这个栏目的零部件企业嘉宾，我们报纸最近讨论的一个核心问题就是汽车零部件的合资问题。我国加入WTO后对整车企业的合资股比有明确限制，但对汽车关键总成、零部件是完全放开的，这使我国的汽车零部件行业面临一系列的机遇和挑战。汽车零部件业如何发展，合资零部件企业如何走自主之路，很多人还在摸索。您对合资企业如何走自主之路一定有很多看法和体会。
连刚：当时我们和三菱谈合资的时候，双方也有很多考虑，比如谁的股比多，谁的股比少。当时三菱确实不太景气，所以他们占的股比比较少。这样的结果，对我们合资公司后期的发展有弊端也有好处。比如在技术支持上，三菱给我们的支持力度，肯定不如给那些他们控股的公司大，这是对我们不利的方面；但也有对我们有利的方面，那就是我们更加自主，决策效率更高，对中国市场看得更准，把握得更快。利弊得失，哪个更好？从长远来看，我认为我们这种模式利大于弊。
李庆文：这种比较具有启发性。通过分析利弊，实际上可以看出两种不同的发展战略。外方控股的好处可能是技术来源更方便，支持力度更大。相反，技术来源不那么顺畅却激励我们自身自强自主，驱使我们在竞争中尽快锻炼出自己的能力。
连刚：在技术上，我们有一个核心理念就是技术领先化。就是说我们既要充分利用三菱的优势技术资源，更要全力以赴提升自主开发的能力，主动跟上世界技术发展的大潮，这样企业才能自主掌握自己的产品和企业发展的未来。在合资企业自主创新的模式上，至少我们现在走出了一条独特的路。国内其他企业大部分都是在“自留地”里走，但我们不一样，我们是在“整片地”里走，能主导整个企业的发展方向。
李庆文：形成这种模式的主要因素有哪些？
连刚：第一当然是中方控股，这是最重要的；第二是要有技术、管理经验的积累，有自己的基础和实力；第三还要有国内的市场氛围。简单说就是三要素：资本、技术、市场，缺一不可。这个市场还不仅是指三菱体系内的配套市场，更重要的是要有三菱体系外的市场。
李庆文：资本的控制力能够保证合资公司的决策效率和符合中国的实际；雄厚的技术与管理经验，实质上是自身拥有一定的软实力，能够保证引进的技术不但顺利高效转化和吸收，而且能够根据市场的需求迅速进行再创新。通过再创新使自身的技术创新能力得到升华，不仅实现了产品的先进性，而且有可能培育出技术上的领先能力。
第一步是‘适应性创新’
下一步是‘再创新’
李庆文：你们非常重视开发三菱体系以外的配套市场，这是你们的一个重要特色。
连刚：我们自己有一个提法叫“适应性创新”。我们引进三菱的一款直立前置前驱动发动机，它肯定不能直接装载在中国开发的MPV、SUV、经济型车、商务面包车等车型上，不要说结构不匹配，就是在排放法规上肯定也适应不了。在这种情况下，是靠三菱还是靠我们自己来做适应性开发？我们决定靠自己。适应性开发就是使发动机从排量、技术、结构、性能和排放上满足各种车的要求，所以我们自主创新的第一步是做“适应性创新”。从适应性角度，我们开发发动机以满足不同车的要求，比如众泰的小型SUV，前置后驱，结果我们开发出了与之匹配的发动机。
李庆文：我写过一个稿子叫《适应力》，讲的就是现在发展得快的企业适应能力都特别强。适应力最关键是适应客户的需求，适应市场，适应法规。技术开发是根据需求、根据法规、根据客户要求来开发的，不是盲目的。我们现在说“引进、消化吸收、再创新”，在汽车和零部件企业的实践中，我认为“引进、适应、消化吸收、再创新”更准确。因为引进、消化吸收、再创新，如果离开需求、市场、法规，也就是说离开客户，消化吸收再创新是没有成效的，企业也不会良性发展。这既是一个技术创新的问题，也是一个市场开发、市场创新、管理创新的问题。适应力是一种市场的适应创新，是对市场应变的速度、对市场的判断。您的这个问题讲得好，不仅对零部件企业、对整车企业也具有重要的借鉴意义。
连刚：确实如此。我们已经从第一步逐步向第二步跨，那就是您刚才提到的“再创新”。“再创新”就是性能水平的综合提升。比如刚才讲到的那一款1.3L发动机，它原来的机型达不到中国技术法规上的升功率要求，我们自己开发出来的性能就能达到了。再比如我们在新消费税法出台后，发现三菱没有可以享受税收优惠的合适的1.5L-SOHC发动机，于是我们自己开发了1.5L-SOHC的机型。再比如说变速器，我们原来有匹配1.6L发动机的，现在我们自己开发出适合2.0L的，这完全是性能的提高，扭矩、噪声、换挡性能等等都要提升，这就是一个再创新的过程。我们现在是跨过了第一步，在往第二步走，但是第一步持续还在做，我们还在不断适应不同的需求。
分工合作，各取所长，
有实力才有话语权
李庆文：作为合资企业的股东之一，对你们的这种创新和自主开发，日本三菱持什么态度？
连刚：刚才说过，我们是中方控股的，另外我们企业又有这个能力。东安集团有20年发动机生产、技术、管理方面的经验，三菱应该说是支持我们这种自主创新的。比如做一个项目，他们的表态是：中方能开发的就让中方开发，中方不能开发的，他们和我们联合做。所以说三菱是支持我们的，这在中国的合资企业中应该说并不多见。
李庆文：我看你的组织结构里有一个特点：战略管理、市场管理、企业内部管理都是以中方为主体，以日方为主的部分恰恰是发挥了他们的长处，比如质量管理、生产技术管理，这样一种分工合作，是各取所长。
连刚：日方负责的部分我们不参与，他们是领导，必须负全责，有职有权。反过来说，他们不熟悉的地方，我们要全权管理。
李庆文：中国市场是多样性、多层次性的，这是国外根本想像不到的。你们的配套客户中有一些民营汽车企业，这是很有远见的。民营汽车企业的技术实力和装备水平虽然不如老的国有企业，但是由于他们的内在动力持久强烈，决策成本和管理负担轻，容易顺畅地吸收和采用先进的技术、一流的人才和有效的管理方式，成长前景光明。
连刚：民族品牌现在是我们最大的客户。在发动机上，我们下一步的方向是涡轮增压和轿车柴油发动机。我们是真正的联合设计，联合开发。一个团队一起做事，而不是完全从外面拿来，我们有这个能力和实力。
李庆文：你们提的“管理三菱化”，强调的是现场管理、生产的质量管理、成本控制和流程工艺管理，但在销售管理和产品的策划管理上，你们是有自己的创造的，这也是你们不同于日方的地方。从一定意义上说，产品策划是最重要的策划，是一个企业的核心，实际上你们在管理中国市场方面“适应力”更强、更有优势。
连刚：我们要学的是日方的方式方法、管理理念，学来后再本土化。现场管理的标准不能降低，但管理的思路要创新。开始的时候，我们在产品开发和市场开发方面作的一些决策日方可能不理解甚至不支持，但我们还是坚持下来。实践证明，我们对产品和市场的判断是正确的，所以后期我们的争论就少了，我们决定的很多事情日方基本上都支持，双方的沟通也变得越来越容易。归根结底，有实力才有话语权。
用满足客户需求
来带动技术上的领先
李庆文：最近我们一直在讨论战略问题，不少业内专家认为现在我们的汽车产业缺少战略，您怎样看零部件行业的发展战略问题？
连刚：汽车零部件企业和行业的发展是汽车产业发展的基础。现在中国的汽车零部件企业虽然蓬勃发展、数量众多，但整体行业水平还比较低，与国外汽车零部件行业相比，除了劳动力资源丰富以外基本没有核心竞争力，确实需要政策的扶植。尤其是对关键零部件，比如发动机、变速器、EMS系统等，我认为还应该有所扶植，现在是政策放得太开了，确实冲击比较大。现在有些核心零部件技术还是国外垄断，国外各大公司甚至联合起来对中国封锁技术。
李庆文：其实外国人也明白，技术是不可能永远封得住的。比如发动机技术，现在中国已经基本掌握了，只剩下关键核心技术部分还掌握在少数的跨国公司手里。我坚信，这种状况不可能永远不变，更不可能固若金汤、密不透风、永远封锁垄断下去，只要我们坚持走自主创新的道路，总有一天会打破封锁和垄断。尽管如此，他们还是能封一天是一天，延缓五年就赚五年的超额利润。
东安三菱提出“市场全球化”，你们打算怎样实现这一战略？
连刚：第一是跟随着民族品牌汽车出口，对它们出去后的市场提供强有力的支持。最近有好几款自主品牌的车，在出口时外国客户指定要配我们的发动机，这增强了我们海外战略的信心。第二是我们可以纳入三菱体系，因为三菱在中国有两个发动机厂，我们也是三菱全球的布局之一，特别是在汽车制造向中国转移的过程中，我们拥有低成本的优势，还具备较强的技术实力，他们也希望把这里作为他们全球布局的发动机制造基地之一。
李庆文：您在东安三菱的战略中提出了“技术领先化”。先进的不一定领先，但先进的一定是畅销的。领先代表着未来，比先进高一个层次。
连刚：目前，我们推出的产品是有技术先进性的，技术先进是领先的重要前提和条件。下一步，我们经过持续的、不断的努力，会实现技术上的领先性。领先还有一个含义是，在满足客户的需求上具有领先性，比如性价比。在一定程度上讲，能否领先满足客户的需求，是竞争力强弱的一个重要标志。只有技术上的领先，而缺少市场战略和营销方式上的领先，是不可能维持的。因此，可以说在满足客户需求上领先了，就会拉动技术上的领先。
李庆文：也就是要在对客户需求的满足上领先，用中国的口碑带动在全球市场的发展。
周 菡 整理
来源：中国汽车报 |
