|
■陈光祖
GM日前轰然倒下了，留下很多需要冷静思索的问题。作为一位曾经数十次造访过这个“汽车帝国”的中国汽车人，我也在思索，GM怎么会走向没落，以至于会倒下呢？
20世纪70年代，当你从底特律机场出来，沿着94号州际高速公路行进时，就会看到一个高耸的灯光计数器，不停地向路人报告着美国当天每时每分的汽车产量。这成为美国汽车产业伟大而不可战胜的象征。10年后，这个标志悄悄地消失了，因为日本车来了，开始挑战美国汽车业。
1973年，发生了第一次世界石油危机。当时，丰田把自己的小汽车送到底特律参展，一些围观的美国人笑着说：你们看呀，日本人把“鸽子笼”拿到这里干什么？可悲的是，正是这些“鸽子笼”源源不断地销往美国，甚至随后把工厂搬到美国，门对门地与GM对着干，一点一点地蚕食着“三大”的市场份额。GM除了抱怨、憎恨和自大之外，无所作为。20世纪80年代，曾任GM总裁的吉米·麦克唐纳在一次职工会议上讲了一个大笑话，幽默之中带着辛辣的自讽：有三个人到一个偏远地区去探险，结果被抓，土族酋长对三个人说：在杀你们之前，你们有什么留言？第一个是法国人，他恳切地说，能不能让我再喝一杯法国葡萄酒？第二个是日本人，他说我要再做一次产品质量控制报告；第三个是美国人，没等酋长发问立即打断日本人的话说，先杀我了吧，我再也不愿听日本人的质量控制演说。GM的职工哄堂大笑。这个“笑话”非常典型地说明了GM对待日本人的心态。那时，GM还是世界头号跨国汽车公司，拥有十分强大的实力和财富，他们认为自己有足够的力量对付日本人。可惜的是，他们没有清醒地意识到，眼前的财富和实力是阿尔弗雷德·斯隆留下来的，他们这些后人只是一些“啃老族”。
1908年，威廉·杜兰特创建GM，接二连三地出大差错，GM几乎到了关门的地步。1923年斯隆开始掌舵GM，果断地进行了一系列重大改革和重组，使GM的面貌发生根本改观。1931年，GM超过福特，成为世界上最大的跨国汽车公司，是美国强大经济实力最具标志意义的公司。1956年，83岁的斯隆正式退休。斯隆自己认为，在任期间他干了两件大事，一是提出“分散经营，集中控制”的管理思路和方法，开辟了美国跨国公司管理史上一条先河。凭借这个管理优势，GM在美国本土的汽车市场占有率急速提高：1923年12%，1956年53%，1977年达到巅峰，为56%。二是创建了世界上最大的、位于密西根州沃伦的技术中心和位于密尔福德的汽车试验场，不断为GM提供产品和人才，有力地提升了GM的国际竞争力。日本“经营之神”松下幸之助说：如果有人问我世界上最优秀的董事长是谁，我会毫不犹豫地告诉他是斯隆。时代在变迁。1964年，斯隆写出《我在通用汽车的岁月》一书，他告戒GM：“管理最重要的是效率，是指最广义上的效率。”斯隆的继任者显然没有把效率管理落实好。
GM没有处理好人才问题。如果说斯隆之后，GM还出现过杰出人物的话，那就是曾任GM二把手的鲍勃·鲁茨。此人思想开放，敢于改革，精明能干，公众形象好，有“汽车产品大帝”之誉，驰名世界车坛。此公为人耿直，难免与人意见相左，且常开着直升飞机上下班。这种性格很多人看不惯，他只好到处流浪。鲁茨先后在克莱斯勒、宝马和福特担任过重要职务，2001年他又回到GM，在权势交叉、人事复杂的GM高层里，作为二把手，他想力挽狂澜是不可能做到的。鲁茨今年初正式退休，近日有消息说他在纽约音乐厅上演的一个名为《祖先的声音》剧目中担任重要角色，将全部演出报酬捐给了慈善事业。就在鲁茨以这样的方式散发“余热”的时候，瓦格纳坐着豪华专机到国会去讨钱，招致舆论谴责。瓦格纳也拿不出像样的重组方案，奥巴马只能让他走人，GM不得不走向破产重组。
面对日本人的进逼，GM的抗争失误连连。例如，1985年，GM推出“土星工程”，就是想从正面与日本同行竞争。在7个州中，这个项目最后落在远离底特律的农业州田纳西州。该州提供了不少优惠政策，又可摆脱UAW干扰，GM欲以先进科技和巨大投资击败日本车。土星汽车于1991年投产，由于缺乏效率，产品的原有优势已经丧失。“土星”近日已被美国Penske公司买走。重视科技，轻于管理，我认为这是“土星计划”失败的主要原因。
再比如，1985年，GM和丰田在美国加州弗雷蒙特设立股比为50∶50 的合资公司NUMMI，想获得丰田精益生产方式的秘笈。奇怪的是，在这个工厂里，日本人负责日本车制造，美国人负责美国车制造。GM的人说：“这就像一家人吃饭，大家只是把不同的饭菜拿到同一张桌子上，各吃各的，吃完又散了。NUMMI只是一个同床异梦的家。”
GM不是近来才动了发展新能源汽车、弯道超车的念头，他们走得早，走得弯路也多。早在20世纪70年代，GM就推出纯电动皮卡SIO，但因动力电池不过关，无法产业化。20世纪80年代克林顿总统推行“新一代汽车合作计划（PNGV）”，重点发展混合动力汽车和电动汽车，经过几年努力，GM只拿出Im?鄄pact概念车。随后布什提出“自由汽车合作研究计划（FreedomCAR）”，GM投入巨资研发出Equinox燃料电池汽车等，但终因这种基础技术由企业研发受到社会非议而放弃。进入21世纪，GM在以Volt为代表的双模和插电式混合动力汽车研发方面进展迅速。金融危机爆发后，这些研发项目又被搁置起来。现在，美国市场上的各种电动汽车几乎百分之百是日本货。
在美国规模巨大的传统产业集群中，GM是最为官僚、保守、顽固不化和毫无感染力的代表。每日，GM的高层人物坐在豪华办公室里，或是静静地看着浩如烟海的文件和数据，或是策划着企业发展方案。女秘书轻轻地走路，递送一本本厚厚的报告。高层人物的电梯是专用的，电梯里有彬彬有礼的保安员。GM员工餐厅分5个等级，最高层职员可以点菜，由专人递送；部门负责人可以到饭厅厨师那里现烤几片火鸡肉片，休息时刻可以到咖啡室喝咖啡。下午5时下班，这些大员准时钻进豪华轿车里，或回家，或去酒店，或去高尔夫球场。GM的职工分为29级，最高级的经理拿着高薪和股票分红，不管企业是盈还是亏。以前，GM高层人员来中国，坐着包机，住进北京钩鱼台宾馆，包下两栋别墅作谈判用。在中国人看来，他们是拿钱不当钱。
GM对自己强大得不可战胜的迷信，故步自封，已经渗透到整个管理团队的骨髓。斯隆说：“我的使命是想把这个巨人改造成一个有规律、润滑得很好的机器。”最后，他很失望地说：“GM如此庞大，它的惰性如此沉重，让我们这些当领导的简直没办法。”
GM衰落的过程，实际上有一种“打屁股”的文化在作怪。GM是个巨人，你打他屁股，轻了不痛，再重些感到痒痒，也不在乎。这次经济危机把它打出血了，真的打痛了，打得站不起来了，这才使它感到问题的严重性，痛心疾首，非来个彻底改造不可。
|
