打通“部门墙”，车企“产品CEO”上位

近期，长安汽车宣布任命两位“产品CEO”，分别执掌引力与启源两大品牌。这一在互联网领域常见的职位，在汽车行业尚属新鲜事物。业界推测，长安汽车此举不仅显示出对两大品牌的重视，而且标志着公司体系变革与发展的关键一步。
　　从幕后走向台前
　　据内部消息透露，长安汽车最近的任命表明，新任首席执行官狄智睿和袁志雄均出自市场部门。狄智睿将负责启源品牌的管理工作，而袁志雄则将接管引力品牌。他们将直接向长安汽车执行副总裁叶沛汇报。此次人事调整的主要目的是为了强化产品与营销之间的联系，确保产品决策更加贴合用户需求，从而提升品牌的市场竞争力和销量。
　　长安汽车希望通过此次人事变动，让两位高管不仅对启源和引力品牌的销量负责，还要深度参与这两个品牌的产品规划、研发和市场推广。这种将产品与营销职能整合的管理模式，旨在消除部门间的壁垒，实现资源的高效利用和协同工作，进而提升品牌整体的运营效率。
　　今年年初，广汽集团也进行了类似的人事调整。在广汽集团宣布启动三年“番禺行动”两个月后，1月13日，广汽昊铂品牌首席执行官马海洋首次公开亮相，并在2025年广汽集团自主品牌经销商大会上提出了广汽昊铂营销改革的新策略。2月14日，广汽集团昊铂品牌宣布了最新的人事架构，马海洋正式成为广汽昊铂品牌首席执行官。
　　2月17日，中国一汽举办了一场产品大会，出席人员包括全体领导班子、总监、高级经理以及“各产品线CEO及技术平台CEO”。中国一汽董事长、党委书记邱现东强调：“各产品线CEO、各领域负责人需加强日常管理，以产品为核心，以各单位任务完成情况和主动创造的价值贡献为评价标准。”
　　从工程思维到用户思维
　　随着汽车产业经历百年未有之大变局，“产品CEO”的涌现揭示了颠覆性变革的浪潮。无论是“产品CEO”还是“产品线CEO”，显而易见的是，汽车制造商开始更加重视产品思维，这反映了他们迫切希望打破旧有束缚，重组体制，以加强产品与市场以及生产与管理之间的紧密联系。
　　随着汽车步入新能源时代，从产品逻辑、定义、生产制造到营销，每一个环节都经历了翻天覆地的变革。最初，汽车被定义为由动力驱动的、具有四个或更多车轮的非轨道承载车辆，主要功能是作为载人或载货的运输工具。但在智能网联汽车时代，汽车的属性发生了“质的变化”。它不再仅仅是代步工具，而是变成了“第三生活空间”，智能座舱、智能辅助驾驶和智能底盘的集成，为车辆赋予了更多智能化的特性，汽车逐渐从单一的工业制品转变为线控电动、5G联网的高科技产品。同时，随着越来越多的互联网人才涌入汽车行业，汽车产品的宣传和市场营销也正逐渐转向互联网营销模式。
　　在过去的十年中，几乎每位互联网从业者都曾阅读过《人人都能当产品经理》一书。何小鹏、李想、李斌、雷军等互联网“产品经理”纷纷涉足造车行业，这让人不禁惊叹于“产品思维”的力量。
　　“130多年的汽车产业有一个黄金法则——最终我们还是要以产品说话。”中国汽车工程学会名誉理事长付于武一语中的。在传统燃油车时代，工程思维主导一切：提升发动机效率、降低风阻、优化变速器。汽车被定义为“带轮子的机械”，工程师追求的是物理性能的极致。
　　然而，新能源汽车与智能化彻底改写了规则。当汽车从交通工具进化为“第三生活空间”，当智能座舱和自动驾驶成为核心竞争力，用户需求取代机械参数成为产品定义的核心。付于武观察到这一本质性转变：“过去是车企主导，生产什么样的产品，用户就选择什么，现在不同了，以用户需求为主导，以市场偏好为牵引，倒推产品设计。”
　　这种转变揭示了传统组织结构的致命弱点。“车卖不好，销售怪设计，设计怪制造，互相推诿没完没了。”付于武以亲身经历痛陈“部门墙”之弊。长安汽车让“产品CEO”统领产品规划与市场推广，正是为了打破这种割裂。据悉，两位新任首席执行官均来自市场体系，目标就是要“打通产品与营销的任督二脉”。
　　“产品CEO”的核心使命正是终结这场内耗。他们如同交响乐团的指挥，需要让研发、制造、销售等“乐器”协同奏响。广汽昊铂首席执行官马海洋履新即宣布“重塑销售流程、重构产品竞争力”；中国一汽董事长邱现东更要求产品线CEO以产品为主线加强日常管理。在付于武看来，“产品CEO”这一角色需具备三重能力。“既要懂电动化智能化新技术，又要有极强的组织协调力，更要对技术趋势有前瞻把握——本质上是管理科学的高阶实践。”付于武说。
　　从小协同到大生态
　　设立“产品CEO”标志着车企内部“小整合”的开始。在付于武看来，一场更为浩大的产业重组浪潮已不可避免：“中国拥有超过300家新能源汽车品牌，但许多品牌已经倒下。整合合作、集团化发展已成为必然趋势。”
　　长安汽车的举措具有深远的象征意义。其设定的2025年300万辆销量目标中，新品牌深蓝、阿维塔等将承担72万辆的任务，而剩余的228万辆则完全依赖于长安品牌。这样的重担迫使启源与引力两大品牌必须通过“产品CEO”机制来实现资源的高效协同。这种“内部破壁”实际上是在为更广泛的整合进行演练。
　　整合的终极目标并非仅仅追求规模的扩张，而是构建以用户为中心的服务生态系统。江淮汽车在开发面向高端人群的奢华品牌尊界时，将顶级音响系统作为核心卖点；蔚来则通过用户社群构建服务的护城河。付于武强调此举的本质：“许多车企正积极寻求转型，自称为科技公司或AI公司，但其根本宗旨始终是为用户服务。”
　　当长安将“产品CEO”推向业务最前线，车企正从“机械制造者”转变为“用户服务商”。在产品至上的辩证时代，“产品CEO”的崛起绝非仅仅是岗位名称的更迭。过去“总工程师”统领全局，现在“产品CEO”专注于全流程的协同，从设计到销售全程提升效率。这种转变直指产业的本质矛盾——当消费者在数百款电动智能车中选择时，只有那些能够精准捕捉需求、高效整合资源的品牌才能生存下来。
　　“中国消费者是最为挑剔的”，付于武坦承，“不从用户角度出发设计产品，注定无法立足。”“产品CEO”正是连接用户需求与工程实现的桥梁，当前真正的挑战在于，如何将市场洞察转化为研发语言？如何让制造部门理解“第三生活空间”的体验标准？这些问题的答案，将决定中国车企在激烈的竞争中能否脱颖而出。
　　产业大整合的号角已经吹响，中国汽车业正经历从“各自为战”到“生态共赢”的根本变革。付于武表示：“整合不是一方消灭另一方，而是双方优势互补、互相增强。惟一的目标是更高效地服务用户。”
　　在这场前所未有的变革中，“产品CEO”既是组织变革的利器，也是产业整合的先锋。当工程师思维与用户思维在“产品CEO”身上实现辩证统一时，中国汽车的进化之路才能真正铺展开来。