从防御到进攻 一汽-大众大众品牌做难且正确的事

当95后、00后成为汽车消费市场主力军，当新势力和互联网企业以用户运营颠覆传统营销逻辑，一汽-大众大众品牌毅然决然地踏上了组织流程变革的征程。这场变革始于2025年4月初，在短短一个多月的时间里迅速推进，并于5月底高效、有序地完成。这不仅展现了一汽-大众的果敢与决心，更是其结合当下与面向未来，居安思危与未雨绸缪的一次变革。

内外因素交织下的必然选择

一汽-大众大众品牌此次组织架构变革，既有内因也有外因。从外部来看，当下，汽车市场的客户结构发生了翻天覆地的变化，95后、00后逐渐崭露头角，成为汽车消费的核心力量。他们生长于互联网时代，消费习惯深受数字化浪潮的影响，触媒方式更加多元且依赖线上平台，对产品的认知不再局限于传统的性能层面，而是更注重个性化、智能化与科技感的融合。在销售体验上，他们渴望更便捷、高效且个性化的服务，从线上了解产品信息，到线下试驾体验，再到最终购车，整个过程都期望得到与自身需求高度契合的服务。为此，一汽-大众大众品牌需快速改变传统模式，以新的方式来沟通和触达新的客户群。

与此同时，新势力和互联网企业的强势入局，给传统汽车行业带来了前所未有的冲击，在一定程度上颠覆了汽车行业原有的营销打法、内容传播、客户沟通和客户体验方式。一汽-大众大众品牌深刻认识到，为了更好地“以客户为中心”，满足新兴客户的需求，必须对标行业，加速自身的迭代与革新。

从内部来看，组织流程变革首先是为了支撑未来商品成功。从 2026 年起，一汽-大众大众品牌将迎来产品爆发期，计划新增 10 款专为中国市场量身打造的全新车型。这些车型的成败，在很大程度上关系到一汽-大众在未来市场中的地位。要确保这些商品的成功，就必须打破现有的体制、机制束缚。因此，一汽-大众迫切需要优化营销流程，提升效率，为未来商品的成功奠定坚实基础。

更何况，快速变化的市场环境也对一汽-大众原有的营销体系提出了严峻挑战，需要打破过去市场、销售、渠道、售后等部门在KPI维度的壁垒，通过组织架构和流程的调整优化，让所有部门形成合力，提升整体运营效率，挖掘更多的发展潜力。

正是以上内外部因素，加速驱动了一汽-大众大众品牌创新突破、摆脱惯性思维，推动组织架构和流程变革，实现从销售管理到“以客户为中心”的营销模式转型。

构建以客户为中心的全新体系

一汽-大众大众品牌此次组织架构调整，打破了传统的“前台-后台”业务模式，构建了协同效率更高的“前台-中台-后台”三段式架构。在这个新架构中，后台能力中心涵盖市场、销售、渠道、客户运营、售后服务及商品经营六大职能部门，犹如企业的“大脑”。中台策略与资源整合中心以商品经营部、销售策略部与整合营销部为核心，扮演着“中枢神经”的角色。前台作战中心则以区域一线为主，作为“先锋部队”，迅速响应市场变化及客户需求。

具体来看，本次变革主要聚焦在市场、客户、商品、区域四个方面。其中，市场部当属此次变革中变化最大的部门。变革后，大众品牌市场部共有7个二级部门，包括商品传播部、公关部、新媒体营销部、线索运营部、终端营销部，以及整合营销部和营销技术部。前5个部门分工协作，通过四层客户池的流转，从种草端到获客端再到成交端，实现了全链路的声量提振、线索挖潜及获客提效。后两个部门则是平台职能部门。其中，整合营销部将站在大众品牌的整体高度制定统一策略，横向拉通所有部门，纵向穿透区域和经销商，形成强大的品牌合力。营销技术部作为底层支撑，为所有部门提供数据赋能和数字化工具支撑。

总的来说，市场部的变革就是实现拉通、提效和挖潜。调整后大众品牌的市场营销领域职能显著强化，职责划分亦更清晰，并以“AI数字化+全员营销”为抓手，构建了一套以品牌提振及客流增长为核心的敏捷高效的市场传播与客流运营体系。

客户运营变革也是大众品牌此次组织变革的重中之重。变革后的客户运营部整合了原本分散在各个部门的客户体验职能，涵盖了所有 C 端客户触点管理，包括保客、潜客管理、成交促进，以及 APP 运营、400 客户服务热线、线下展厅体验等。通过这一整合，一汽-大众能够更清晰地了解客户的诉求，为客户提供更精准连贯的服务。

在商品业务维度，一汽-大众大众品牌对商品体系进行了全面强化。首先，实现了商品体系的提级管理，从原销售部下属的二级部门独立出来，成立直属 EVP 管理的核心部门，负责商品的全生命周期管理工作，拉通销售、市场、客户运营、渠道、售后服务等。其次，为保障商品成功，一汽-大众还建立了相应的运营保障机制，提级建设商品营销经营委员会，统筹品牌资源，优化决策机制。

区域一线作为最先接触市场和客户的部门，其变革对于提升企业整体竞争力至关重要。大众品牌大力强化了小区的职能，其核心原则是服务终端，贴近一线解决问题。作为直接对接经销商的一线单元，小区的职能和人员配置从过去的 “1+2” 升级到了 “1+4”， 新增了负责非销售业务的运营经理，以及从大区下沉下来、背负客流指标的市场经理，把资源真正倾斜到市场一线和客户需求上。

另外，值得一提的是，此次流程变革上，一汽-大众构建了“双链路”客户运营机制，在传统的“电话链路”基础上，新增“企业微信链路”，可以更好地进行“种草”和客户的精细化运营。双链路运营从根本上建立了一套与客户沟通更高效的服务和触达方式，是营销体系以客户为中心的系统性、结构性变革，对于一汽-大众大众品牌未来发展至关重要。

整体来看，一汽-大众大众品牌此次变革绝非传统意义的组织架构调整，而是以双链路运营为载体，以客户为中心，推动营销体系从过去稳定但流程固化的“稳态”，向灵活、高效的“敏态”转变。

当行业进入存量博弈阶段，这场变革的深层意义在于，它不仅是应对当下竞争的战术调整，更是为企业注入“以变应变”的组织基因，通过敏捷响应机制、资源协同机制、数字化手段等，让一汽-大众大众品牌在不确定的市场环境中，构建起穿越周期的底层韧性。