“产品与营销”深度融合，上汽乘用车全面To C转型

11月21日，记者在广州车展期间从上汽乘用车了解到，上汽乘用车已正式成立独立的销售公司，全面整合产品规划与营销服务体系，实现从产品定义到用户服务的全链路闭环管理。

这一举措不仅标志着上汽乘用车营销体系的革新，更揭示了其以“产品与营销深度融合”为核心，向全面To C转型的战略决心。

市场破局

1~10月，上汽集团累计批售364.7万辆，同比增长19.5%，终端零售量达383.4万辆，领跑行业。其中，上汽乘用车10月零售销量超84,000辆，同比增长3%，新能源零售销量同比增长超59%，成为集团增长的核心引擎。这一成绩的取得，与年初“大乘用车战略”的落地密不可分——通过整合上汽乘用车公司、上汽国际、创新研究开发总院、零束科技、海外出行五家子公司，上汽乘用车实现了研发、生产、营销的协同高效运作，为市场突破奠定了基础。

在广州车展上，上汽乘用车旗下MG品牌推出的全球首款量产半固态电池车型——全新MG4半固态安芯版，以及荣威M7 DMH搭载的豆包深度思考大模型智能座舱，成为技术创新的标杆。前者通过半固态电池技术提升了安全性与续航能力，后者则通过AI大模型实现了从“指令响应”到“意图驱动”的智能座舱体验升级。这些技术并非高端车型专属，而是通过规模化应用降低了成本，让更多消费者能够以亲民价格享受前沿科技。例如，MG4将高通8155芯片、手车互联系统等配置下放至10万级市场，24天内订单突破4.5万辆；荣威M7 DMH以9.78万元起售价，搭配21合1 PICU混动控制单元，展现了技术普惠的竞争力。

体系重构

新销售公司的成立，是上汽乘用车对传统营销模式的彻底颠覆。

过去，产品定义与营销服务分属不同体系，导致技术亮点难以精准触达用户。如今，销售公司由副总经理张亮主持工作，整合产品规划、市场推广、用户服务全链条，形成“研发-营销-用户”的闭环。例如，MG4的研发初期即融入市场调研数据，确保半固态电池技术解决用户对续航安全的痛点；荣威M7 DMH的智能座舱功能开发，则基于用户对“情感交互”的需求反馈。这种“以用户认知为核心”的沟通方式，替代了以往“技术参数堆砌”的营销手段。

全面To C的运营思维，覆盖了终端消费者、媒体伙伴与经销商网络。在媒体侧，上汽乘用车通过技术专家直播、场景化内容创作，提升内容传播力；在经销商端，重构门店体验流程，将传统“销售导购”转变为“用户顾问”，提供定制化试驾、技术讲解等服务。例如，MG品牌经销商引入VR技术，让用户沉浸式体验半固态电池的安全性能；荣威门店则设置“智能座舱体验区”，通过豆包大模型实时演示语音交互功能。这种变革不仅提升了用户满意度，更推动了经销商从“渠道商”向“服务伙伴”的角色转型。

生态赋能

上汽乘用车的转型并非孤立行动，而是通过开放合作构建技术生态。在智能驾驶领域，与Momenta、大疆、华为、地平线（“地大华魔”）合作，兼容多元技术路线；在智能座舱领域，与OPPO联合开发“手车互联”生态，实现手机与车机的无缝切换；与火山引擎合作，基于豆包大模型打造AI语音助手，提升人机交互智能化水平。这种“自主研发+开放合作”的双轮驱动模式，既保障了核心技术自主可控，又通过外部创新资源加速了技术迭代。

面对智能驾驶领域的“长尾问题”，上汽乘用车拒绝短期功能竞赛，而是追求安全与用户体验的长期价值。例如，零束SOA开发者平台通过打通数据采集、模型训练、OTA升级的闭环，实现“让你的车更懂你”；L4级Robotaxi项目在上海、苏州投放40~60辆车，积累高精度定位、机器视觉优化等数据，为量产自动驾驶提供验证。这种对技术底座的持续投入，虽短期内难以体现为销量数据，却为品牌构建了难以复制的竞争壁垒。

上汽乘用车的全面To C转型，已从组织架构调整延伸至技术生态构建，其本质是一场以“用户价值”为核心的产业革命。当其他车企仍在价格战中内耗时，上汽通过技术普惠、闭环管理与生态赋能，走出了一条差异化道路。数据显示，其90后用户占比已达32%，高于行业平均的27%；MG品牌在欧洲市场交付量同比增长超20%，证明了中国品牌高端化的可能性。

然而，转型的深水区挑战犹存：如何平衡技术投入与短期盈利？如何避免生态合作中的技术依赖？这些问题没有标准答案，但上汽乘用车的实践已为行业提供了重要启示——在电动化、智能化的下半场，唯有以用户为原点，重构产品、营销与生态的底层逻辑，方能在变革中占据先机。正如上汽集团所言：“这场变革不是推倒重来，而是融合创新。”当技术回归用户需求，当营销回归价值传递，中国汽车品牌的全球崛起，或许正始于此刻的破局与重构。