多品牌战略的“变奏”与“新生”
多品牌战略正成为车企加速转型过程中无法回避的问题。近日，中国长安汽车集团有限公司（以下简称“中国长安汽车”）宣布战略性整合旗下阿维塔与深蓝汽车两大品牌，推动双方实现全面战略协同。过去，多品牌战略常被用于覆盖不同细分市场、满足多样化消费需求；但随着汽车产业的变革演进，这一战略的内涵正亟待更新。
同一集团旗下的不同品牌如何塑造独特的品牌叙事，看似简单实则充满挑战。曾有人将多品牌战略比作“兄弟上山”，谁有能力谁先登顶，但现在这一想法已经不切实际。在新的时代背景下，车企的多品牌战略如何在保持差异化的同时实现协同发力，是一篇需要深入思考的大文章。
多品牌战略的“现实观”
当前中国车市正掀起新一轮多品牌战略热潮。吉利汽车旗下拥有极氪、领克、几何等品牌；比亚迪则推出腾势、方程豹、仰望及王朝、海洋系列……车企正通过多品牌战略适配产业与市场重构的需求。
“车企多品牌战略的优势，在于能够最大程度匹配市场变化与消费升级的现实需求。”北方工业大学汽车产业创新研究中心主任纪雪洪在接受《中国汽车报》记者采访时表示，当前新能源汽车与智能化变革浪潮正重塑市场格局，消费者需求愈发多元：价格维度上，从数万元经济型车到百万元级豪华车型均有对应市场；使用场景也不断细分，除传统通勤、家庭出行外，长途自驾、野外露营、商务接待、户外运动等场景均催生出细分车型市场。若车企想覆盖更多细分领域，单一品牌难以满足多元需求，多品牌战略无疑是最优解。
显然，多品牌战略已成为部分车企布局市场的“撒手锏”。“近年来汽车市场竞争加剧，多品牌战略已成为车企寻求突破的重要路径。”中国人民大学应用经济学院教授、博士生导师刘瑞指出，自主品牌纷纷布局多品牌战略，旨在应对多元市场、满足不同消费需求，进而提升市场占有率。从实践案例看，车企通过明确的价格带划分、技术差异设定、配置区分及渠道隔离等措施推进多品牌战略，各品牌分工明确、协同共进，既避免内部竞争，又实现资源优化配置。在此推动下，部分车企产品整体销量持续增长，市场份额进一步扩大，品牌影响力显著提升，多品牌战略的作用功不可没。
市场反馈显示，车企多品牌战略实践并非都一帆风顺。尤其在近年市场变化加快、消费需求丰富化、细分领域差异加大的背景下，有的车企通过精心规划与运营，实现旗下品牌协同共进，覆盖多层面细分市场；但也有车企在多品牌战略实施中遭遇困境，品牌定位模糊、资源相互争夺，甚至出现严重内部竞争。不同车企的多品牌战略由此呈现截然不同的局面。
汽车市场挑战因素日益增多，多品牌战略实施出现两极分化并不意外。一方面，多品牌战略为车企提供了抢占赛道、分散风险的机遇；另一方面，实施过程中也面临诸多挑战：资源合理分配是核心难题，研发、生产、营销等环节均需投入资源，品牌过多易导致资源分散，难以集中力量打造优势品牌；若品牌定位不精准、差异不明显，不仅易引发内部竞争，还会让消费者产生困惑，削弱品牌整体竞争力。因此，越是面对复杂多变的市场，越需要强化协同发展，这正是车企多品牌战略成功与否的关键所在。
集中资源，避免内耗
如何实现同一车企内部“权利平等+品牌区分”？如何集中配置资源、避免多品牌在企业内部产生内耗？在持续变化的市场中打通车企多品牌战略实施的“堵点”，需要明确思路与具体措施。
“多品牌‘权利平等’与‘品牌区分’看似矛盾，实则可通过合理战略规划实现协同发展。”刘瑞认为，关键在于找到平衡点，让各品牌既能共享企业核心资源与技术，又能在市场中展现独特价值与魅力。从公司战略管理学的“5P”（计划、策略、模式、定位、理念）理论视角看，定位是实现这一目标的核心要素。尤其在汽车电动化、智能化变革时代，车企内部应保障多品牌在技术资源获取上“权利平等”、共享技术，同时在产品定位上明确区分，如吉利的雷神混动技术平台广泛应用于吉利银河、领克等多个品牌车型，实现了不同细分市场的精准定位，达成“品牌区分”目标。
“因此，车企搭建统一核心技术平台，既能集中创新资源，也利于研发资源在品牌间的高效利用，降低成本并提升企业整体竞争力。”刘瑞建议，在共享技术基础上，车企还应根据不同品牌定位进行差异化产品调校、配置优化及品牌形象塑造，让各品牌在价值定位上实现分层。这种“技术共享+体验分化”模式，使各个品牌既能共享技术发展红利，又能在市场中展现独特价值，有效避免定位重叠，真正实现“权利平等”与“品牌区分”双重目标。
不过现实中也存在相反情况：品牌间既无法共享技术，定位区分也不清晰，这很容易成为车企发展的堵点。“车企多品牌战略是‘双刃剑’。”纪雪洪分析，若车企不能有效统筹旗下多品牌，多个品牌易带来资源分散、管理难度加大及资源内耗等问题，成为企业发展的绊脚石。这类内耗不仅稀释单一品牌的市场声量，更让消费者选择时陷入困惑，导致品牌边际效益大幅下降。只有在资源有效支撑且合理共享、管理到位、品牌定位明确区分的前提下，多品牌战略才能为车企带来持续发展动力。
纪雪洪表示，无论是定位模糊还是重叠，都会引发企业内部同质化竞争，不仅分流客户资源、稀释品牌价值，还会导致“左右手互搏”，成为多品牌战略的致命伤。同时，重数量轻运营也会造成品牌空心化。因此，车企多品牌战略要避免品牌空心化，必须树立正确的品牌运营理念，围绕品牌调性打造全生命周期用户服务体系，尤其要注重品牌形象塑造与维护，通过品牌故事、品牌活动等传递核心价值与文化内涵，增强消费者对品牌的认同感与归属感。只有让品牌价值真正落地，赢得消费者信任与支持，多品牌战略才能夯实成功基础。
车企构建分层级品牌矩阵，是实现汽车消费市场更广覆盖的关键策略。在多品牌战略实施过程中，车企基于品牌定位打造专属产品特性与品牌形象，是避免品牌同质化内耗的核心。通过产品设计、技术配置、营销话术的全方位差异化，有助于各品牌在消费者心中树立独特标签，实现精准引流，避免因同质化陷入价格战与市场内耗。
值得注意的是，车企多品牌战略除可能带来资源分配不均衡和内耗之外，盲目扩张并不可取。车企的多品牌战略绝非简单的“多生孩子好打架”，部分企业在推进过程中，因对自身实力与市场需求缺乏精准判断，在资金、技术支撑不足的情况下盲目布局多个品牌，很容易陷入资源分散、难以自拔的困境。因此，车企实施多品牌战略必须遵循“量力而行”的原则，充分考量自身的资金实力、技术水平、人才储备等要素，结合发展实际与市场环境稳步推进。
车企协同，品牌增效
避免内耗、协同增效，是车企多品牌战略的理想路径。从汽车技术研发、产品生产到市场营销的全链条中，资源协同的空间广泛存在；尤其在当前汽车产业与市场加速变革的背景下，这一方向已成为部分车企探索多品牌战略的重要内容。
车企多品牌战略要实现高效运转，既离不开底层技术的协同共享，也与企业运营模式密切相关，搭建通用化技术平台对多品牌战略的实施具有关键意义。在研发环节，通过核心零部件的标准化与通用化，可实现资源集约，避免重复研发，大幅缩短新车型开发周期。过去开发一款全新车型，往往需要投入大量时间与资金进行零部件设计、测试和验证；而基于通用化技术平台，新车型只需在现有模块基础上优化组合，研发周期即可显著压缩，效率提升的同时还能降本增效。
事实上，通用化技术平台并非要抹杀品牌差异，而是在保障技术共享的前提下，为各品牌预留充足的差异化空间。让多品牌能根据自身定位与目标用户群体，进行车型个性化打造，实现技术与品牌特色的深度融合。在此基础上，还可推动多品牌生态差异化，构建专属的产品功能、服务体系与用户圈层，既将技术优势转化为品牌竞争力，又能增强用户对品牌的认同感与归属感。
供应链协同对多品牌战略至关重要。车企可整合多品牌采购需求，构建统一供应链体系，为战略落地提供成本控制与品质保障的双重支撑。一方面，这能提升车企在零部件采购中的议价权，与供应商达成更有利的合作协议，有效降低零部件成本，增强各品牌产品的价格竞争力；另一方面，这种“集约化”模式可通过统一质量管控标准，对零部件供应进行严格筛选与评估，确保为各品牌提供品质一致的零部件，保障多品牌战略稳步推进。
在市场竞争加剧、新产品不断涌现的当下，多品牌战略已成为众多车企的发展重点，产品生产品质的重要性也愈发凸显。“除技术平台外，生产平台也是多品牌战略的重要支撑。”纪雪洪表示，汽车平台化生产是实现多品牌协同增效的关键路径之一。尤其是借助柔性化生产平台，车企可实现多品牌不同车型的并线生产，既突出各品牌的个性化、差异化风格以满足目标用户需求，又能通过规模效应降本增效，为多品牌协同发展注入动力。
“多个品牌可借助车企的渠道资源共享，整合更多资源以提升品牌价值。”刘瑞认为，当前阶段，尤其是对新能源汽车品牌而言，若同一车企旗下的多品牌各自重复建设充电基础设施，显然是资源浪费。而由车企统筹打破品牌间的渠道壁垒，实现经销商网络、充电设施、售后网点的共享，是提升多品牌运营效率的重要路径。通过共享售后维修保养服务，高效利用维修设备、技术人员与零部件库存，不仅优化了消费者购车体验，还减少了渠道重复投入，有效降低运营成本、提升服务质量，进而增强品牌竞争力。
如今，部分车企已开始尝试打通旗下多品牌的会员体系，构建企业内部统一的会员数据平台，实现各品牌会员积分与权益体系的互通共享，让多品牌战略成为深度挖掘用户价值的“源泉”。对用户而言，同一车企旗下不同品牌的积分可通用，还能享受试驾、保养等专属优惠，增强会员粘性；对车企而言，通过分析跨品牌用户行为数据，可实现精准营销与个性化服务。
“车企多品牌战略可借助资源优势强化品牌与用户的连接。”刘瑞补充道，一些国内自主车企旗下品牌还在探索更多协同方式，例如通过共享智能驾驶技术，让旗下多个品牌的行车安全性与智能化水平得到同步提升。“兄弟”品牌间则可通过配置、功能、设计等方面的差异化定位，彰显各自独特的品牌力。核心技术的共享，有助于车企旗下多品牌构建专属的用户圈层与品牌文化，强化用户与品牌间的情感联结，提升用户忠诚度与口碑传播效果。惟有如此，多品牌战略才能更有效地应对市场变化，在各自细分赛道形成独特竞争优势，最终实现企业战略的协同发展与价值最大化。
长效赋能，走向新生
“要让多品牌战略真正成为车企发展的强大助力，需要构建起坚实的战略根基。”纪雪洪认为，母公司的强力支持、精准的品牌定位以及高效的协同运营，是多品牌战略为车企长效赋能的三大支柱。具体而言，多品牌战略的推进离不开实力雄厚的母公司。若车企综合实力不足，既难以支撑多品牌布局，各个品牌也无法有效反哺母公司。同时，品牌惟有具备清晰明确的市场定位，才能在各自目标细分市场精准发力，避免定位重叠与内部竞争冲突。此外，实现同一车企旗下各品牌在技术、供应链、渠道等资源上的共享与协同，是多品牌战略成功的关键保障。
面对市场变化，车企的多品牌战略也需要具备一定的灵活性，做到与时俱进，如中国长安汽车正在谋划推进的阿维塔与深蓝两大品牌的全面整合及战略协同，对多品牌战略进行动态优化是应有之义。这类案例看似是企业对品牌矩阵“做减法”，实则是“做加法”，通过整合强化了旗下品牌的竞争力。客观而言，车企多品牌战略的核心在于“精”而非“多”。盲目扩张品牌矩阵，往往会导致资源分散、管理混乱等问题。因此，根据市场变化动态调整品牌矩阵，是保障多品牌战略持续有效赋能车企的关键举措。
在刘瑞看来，多品牌战略的本质是“精准布局”而非“简单堆砌”。尤其在当前市场环境下，多品牌战略既是车企抢占市场份额的利器，也是考验企业战略定力的试金石。其成功与否，不在于品牌数量的多少，而在于是否具备“精准定位、技术协同、管理赋能”的核心能力。未来，随着新能源与智能化赛道竞争加剧，唯有以用户需求为导向，规避资源分散与内耗等短板，才能让多品牌战略真正成为车企高质量发展的助推器。
“从应对市场变化的需求出发，车企构建互补型品牌矩阵更具实际价值。”刘瑞认为，多品牌战略对各品牌定位的核心要义在于“有所为有所不为”。通过精准剖析细分市场，构建互补型品牌矩阵，使各品牌在各自赛道发挥独特优势，共同推动企业整体发展。同时，“互补”意味着更明显的差异化，这种差异不仅体现在产品价格等外在因素上，更应深入品牌内核：通过独特的品牌形象、产品设计、营销方式及服务体验，在消费者心中树立独一无二的品牌认知，引发目标客户价值观的深度共鸣。
汽车市场变化既带来消费需求的多元化，也在潜移默化中改变着车企的经营理念。在车市变局背景下，车企更需深入了解目标用户的价值观、生活方式和消费需求，从产品设计的每一个细节入手，精心雕琢品牌形象。同时要运用富有感染力和针对性的语言，传递品牌的核心价值与独特魅力，避免多品牌“同质化”的尴尬局面，真正实现多品牌战略的协同发展，达成“1+1>2”的价值跃升。
“面对持续演变的市场和消费升级带来的汽车产品需求，车企只有深刻理解多品牌战略主动应变的‘变奏’新格局，不断优化资源配置，才能以多品牌战略为自身长效赋能，实现新生。”纪雪洪强调。
