汽车经销商变身“合伙人”只因更洋气？

伴随着这轮“价格持久战”，车企的渠道变阵也在步履不停。
　　当极氪宣布全面并入吉利汽车体系，并在下沉市场推行“合伙人模式”时，一场关于汽车销售渠道的变革风暴正席卷行业。无论是阿维塔、莲花跑车这类直营出身的品牌，还是坦克这种以传统授权模式入局的品牌，在试水一段时间后，纷纷选择了“渠道合伙人”模式。
　　曾经熟悉的汽车经销商，正在以听起来更洋气的全新身份亮相。这场看似渠道称谓更迭的变化，实则是汽车行业应对市场转型、重塑渠道生态的关键一步。

新瓶装旧酒还是全新迭代
　　在新能源汽车快速发展的当下，“合伙人”成为车企布局渠道的热词。最近，极氪明确表示，在四五线空白市场及低效区域引入合伙人模式（代理制），以“直营为主、合伙人模式为辅”渗透下沉市场。表面上看，合伙人与传统经销商相似，都需投入资源运营销售终端，但二者内核大不相同。
　　传统经销商通过买断车辆、赚取差价盈利，经营自主性强，却常因价格战、服务标准不统一损害品牌形象。合伙人模式下，车辆所有权归车企，由合伙人提供建店资源、管理销售团队，用户通过官方App下单开票，执行全国统一零售价。这意味着合伙人更像是品牌服务延伸者，通过销售业绩与服务质量获取收益，实现与车企的深度绑定。
　　合伙人制的演变，与汽车行业渠道发展紧密相连。早期授权模式助力车企快速铺货，强化品牌形象和影响力，统一服务标准。然而，随着市场的逐渐成熟和竞争的日益激烈，消费者对于购车体验和服务质量的要求越来越高。传统经销商为了追求利润最大化，往往在价格上进行激烈竞争，导致市场价格混乱，消费者难以判断真实的产品价值。
　　为解决这些问题，没有渠道“包袱”的新品牌更愿意采用直营模式，通过直接运营销售门店，更好地控制产品价格和服务质量，确保品牌形象的一致性和高端化。但是，直营模式虽能统一品牌形象，却面临成本高、扩张慢的难题。一般来说，直营店往往开设于繁华商业区，房租、用人等运营成本高昂，而且在不同地区的市场适应性方面，直营模式也面临一定的挑战。
　　在此背景下，合伙人制应运而生，它融合直营与传统经销优势，既借助合伙人本地化资源快速拓张，又通过车企对核心环节把控保障服务质量，成为行业探索的新方向。
　　一位汽车流通行业专家接受记者采访时谈到，合伙人制可看作是汽车行业在持续的渠道探索中找到的一种平衡。它既避免了传统经销商模式的诸多弊端，又克服了直营模式的局限性。以蔚来汽车为例，虽然其在早期主要采用直营模式，但随着市场的发展，也开始尝试通过合伙人模式拓展市场。蔚来汽车的合伙人不仅负责销售蔚来的汽车产品，还积极参与到当地的市场推广和用户活动组织中，利用自身的人脉和资源优势，为蔚来品牌在区域市场的发展注入新的活力。这种模式使得蔚来在保持品牌高端形象的同时，能够更快速地渗透到各个地区的市场，满足不同消费者的需求。
　　在渠道模式中寻求平衡
　　在汽车销售渠道图谱中，合伙人制与直营、授权经销商模式有着明显区隔。直营模式下，车企全资掌控门店，从人员管理到服务标准均严格统一，但重资产投入与管理压力巨大；授权经销商则以买卖关系为基础，经销商拥有车辆所有权与定价权，虽灵活性高，却容易出现市场价格混乱。
　　合伙人制则在两者之间找到平衡点。它保留车企对销售核心环节的控制权，如价格统一、订单管理；同时赋予合伙人一定经营权，利用其资源优势开拓市场。与传统代理制相比，合伙人职责范围更广，不仅负责销售，还涵盖交付、售后等全流程服务，合作深度与广度远超单纯的销售代理。
　　以阿维塔为例，其在渠道模式变革过程中，从完全的直营模式转向“直营＋合作伙伴”的双轨并行模式，仅在北京、上海、广州三地保留部分直营门店。阿维塔的渠道模式创新之处在于，产品价格执行全国统一售价，渠道合伙人提供试驾体验服务，并通过阿维塔App引导消费者直接下单，而非传统的批发销售角色，并且门店实现销售和售后一体。这种模式既保证了品牌对价格和销售流程的掌控，又借助经销商的资源实现了市场的快速扩张和服务的本地化。
　　再看比亚迪旗下的腾势与方程豹品牌，它们也启动了经销商招募计划，从纯直营模式迈向“直营＋经销商伙伴”的混合模式。这种转变同样是为了实现两者的优势互补，通过直营店为消费者提供统一、高效的服务体验，同时通过经销商网络满足消费者的个性化需求，实现销售与服务的全面升级。
　　这种模式创新，让车企既能快速布局市场，又能保障品牌服务一致性。以极氪为例，无论是直营还是合伙人门店，用户都能享受到标准化购车体验，而合伙人通过深耕本地市场，助力品牌实现精准渗透。
　　“经销商提供场地、租金以及售后服务，品牌方的销售团队直接负责销售工作，每成交一辆车，经销商按一定比例分配提成，目前一辆车大概能分到一万多元。”一位极氪合伙人告诉《中国汽车报》记者，“这种模式具有两大优势，一是经销商省去了库存成本，无须占压大量资金用于进车；二是与品牌方共担风险，各司其职，实现共赢。”
　　合伙人制也有硬币两面
　　合伙人制的兴起，源于其独特优势。在市场拓展上，合伙人凭借本地资源与人脉，能迅速打开下沉市场。极氪通过合伙人模式，有效填补四五线城市渠道空白，加速市场覆盖。成本层面，合伙人承担部分建店与运营费用，减轻车企资金压力，使其能将资源聚焦产品研发与品牌建设。
　　同时，合伙人与车企利益深度绑定，促使双方共同提升服务质量。合伙人更关注客户满意度，以获取长期收益；车企通过统一标准管控，保障品牌形象。这种风险共担、利益共享机制，增强了渠道体系的稳定性与抗风险能力。
　　然而，新模式并非完美无缺，管理协调难题首当其冲。不同合伙人经营理念与能力参差不齐，如何确保服务标准统一、避免恶性竞争，考验车企管理智慧。利益分配也需精心设计，若机制不合理，易挫伤合伙人积极性。
　　在管理协调方面，由于合伙人来自不同的背景和行业，其经营理念和管理方式存在较大差异。例如，一些合伙人可能更注重短期利益，而忽视了品牌的长期发展；一些合伙人在服务质量把控上可能不够严格，导致消费体验不佳，甚至升级为客诉。因此，车企需要建立一套完善的管理体系，对合伙人进行定期培训、考核，确保其能够按照品牌的标准和要求持续开展业务。
　　在利益分配方面，合理的机制设计至关重要。如果合伙人的收益过低，无法体现其付出和贡献，就会导致合伙人的积极性受挫，影响合作的稳定性。因此，车企需要根据市场情况、销售业绩等因素，动态制定科学合理的利益分配方案，从而实现双方共赢。
　　在品牌形象维护方面，个别合伙人的不当行为可能会对品牌造成负面影响。比如，合伙人在市场推广中使用不当的宣传手段，或者在售后服务中出现推诿责任的情况，都可能导致消费者对品牌产生负面印象。为了避免这种情况的发生，车企需要加强对合伙人的监督和管理，建立快速响应的投诉处理机制，及时解决消费者的问题，维护品牌的良好形象。
　　新能源品牌缘何热衷合伙人制
　　上述汽车流通行业专家指出，目前采用合伙人制的多为直营起家的新能源品牌。这背后是新能源汽车行业特性与市场需求共同作用的结果。新能源市场尚处于发展初期，下沉市场潜力巨大，但直营模式难以快速覆盖。合伙人制恰好提供了解决方案，低成本借助外部资源，实现市场快速渗透。
　　成本控制也是重要因素。新能源车企需大量资金投入研发，合伙人制降低渠道运营成本，优化资金配置。同时，新能源品牌注重用户体验与品牌塑造，合伙人制在保障服务一致性的同时，提升服务本地化水平，满足消费者多元需求。
　　新能源汽车作为新兴产业，技术更新换代快，市场竞争激烈。车企需要不断投入大量资金进行研发，以保持技术领先和产品竞争力。在这种情况下，降低渠道运营成本对于企业的生存和发展至关重要。合伙人制通过将部分运营成本转移给合伙人，使得车企能够将更多的资金用于研发和创新，提升产品的核心竞争力。
　　此外，新能源汽车消费者往往对科技感、个性化服务有着更高的要求。合伙人制能够利用合伙人的本地化优势，更好地了解当地消费者的需求和偏好，为消费者提供更加个性化的服务。
　　以小鹏汽车为例，小鹏在部分地区引入合伙人模式后，通过合伙人的本地化运营，更好地了解了当地消费者对新能源汽车续驶里程、智能配置等方面的需求，并及时反馈给车企。车企根据这些反馈，对产品进行针对性的优化和调整，推出更符合当地市场需求的车型和配置，从而提升市场占有率和消费者满意度。
　　传统经销商想说转型不容易
　　传统经销商向合伙人制转型，面临机遇与挑战并存的局面。新模式的灵活性与市场潜力，吸引部分经销商尝试转型，但观念转变、利益调整、管理升级等难题横亘在前。长期依赖进销差甚至以售后弥补售前方式存活的经销商，需适应新的收益模式；传统运营管理体系，也需向标准化、协同化转变。
　　“直营为主、合伙人模式为辅”的渠道格局，正逐渐成为新能源品牌主流选择。这种模式兼顾品牌把控与市场拓展，适应不同区域市场特点。但要成为行业通用模式，仍需解决管理复杂度提升、人才短缺、市场竞争加剧等问题。
　　对于传统经销商来说，转型合伙人制意味着要打破原有的经营思维和模式。在传统模式下，经销商主要通过进销差获取利润，而在合伙人制下，收益更多与销售业绩和服务质量挂钩。这就要求经销商从单纯的销售产品转向提供全方位的服务，包括售前咨询、售中体验、售后维护等。同时，传统经销商的运营管理体系往往相对松散，缺乏标准化和规范化。在合伙人制下，需要建立与车企统一的管理标准和流程，实现与车企的高效协同。
　　从行业整体来看，“直营为主、合伙人模式为辅”的渠道格局虽然具有诸多优势，但也面临一些挑战。在管理复杂度方面，同时直营和合伙人两种模式，需要车企具备更强的组织协调能力和管理能力，要制定不同模式下的运营策略、服务标准和考核机制，确保两者之间的协同发展。在人才短缺方面，两种模式对人才的要求不同，直营模式需要具备品牌运营和管理能力的人才，合伙人模式需要具备市场开拓和本地化服务能力的人才，但这些专业人才的储备相对不足。在市场竞争加剧方面，随着越来越多的品牌采用类似的渠道格局，市场竞争将更加激烈。车企需要在合伙人资源、市场份额等方面展开争夺，如何在竞争中脱颖而出，建立差异化的竞争优势，是企业需要思考的关键问题。
　　从名称变更到模式创新，汽车经销商变身“合伙人”的背后，是行业对新市场环境的积极回应。这场渠道变革，不仅关乎车企与合作伙伴的利益重构，更将深刻影响消费者购车体验，推动汽车行业迈向新的发展阶段。

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吉利的“收”与极氪的“放”

吉利近期动作频频，一边以2923.76万元收购6家经销商70％股权，一边支持极氪推行合伙人模式，看似品牌的独立决策，实则暗藏深意。
　　按照吉利汽车的回应，收购经销商，意在摆脱对控股旗下经销商的依赖，建立更可控的销售渠道，提升市场响应速度；极氪启用合伙人模式，则聚焦下沉市场，完善新能源板块布局。
　　旗下两个品牌的一收一放，共同指向吉利《台州宣言》中提到的坚定不移地推进内部资源深度整合和高效融合，构建多元化、高效渠道体系的战略目标。若这一模式成功，或将引发传统车企效仿，加速行业渠道变革。未来，汽车销售渠道将走向何方？合伙人制能否重塑行业生态？答案正在市场实践中逐渐明晰。
　　吉利收购经销商，是其在渠道战略上的一次重要布局。通过直接控制部分经销商，吉利能够更好地实施品牌战略，统一服务标准，提升客户满意度。同时，摆脱对控股旗下经销商的依赖，也有助于吉利降低渠道风险，增强市场竞争力。例如，吉利可以根据市场需求和品牌发展战略，灵活调整经销商的布局和运营策略，提高市场响应速度，更好地满足消费者的需求。
　　极氪推行合伙人模式，则是吉利在新能源领域的一次创新尝试。极氪作为吉利旗下的高端新能源品牌，具有较强的品牌影响力和产品竞争力。通过合伙人模式，极氪能够快速渗透下沉市场，扩大市场份额。同时，合伙人模式也能够借助合伙人的资源和优势，提升服务质量和用户体验，进一步巩固极氪在新能源汽车市场的地位。
　　从行业影响来看，如果吉利的收购和渠道开放策略取得成功，很可能会引发其他传统车企的效仿。在当前汽车市场竞争日益激烈的背景下，优化渠道模式成为企业提升竞争力的重要手段之一。其他车企可能会借鉴吉利的经验，探索适合自己的渠道变革之路，从而推动整个汽车行业渠道格局的优化和升级。