“账期承诺”接连不断，“返利承诺”孤掌难鸣

车企“账期承诺”的含金量还在提升，“返利承诺”能否接力，备受期待。

近日，有汽车流通行业人士透露，已有不少于7家车企承诺在60天内向经销商支付销售奖励及返利，目前承诺的厂家包括宝马、北汽新能源、上汽通用、广汽新能源、广汽丰田、一汽奥迪和悦达起亚。

在汽车行业内卷不断加剧的当下，经销商群体正陷入前所未有的生存困境——上游车企压库任务持续加码，终端价格竞争拼得昏天黑地，叠加消费者持币观望情绪升温，经销商不仅要承受库存积压带来的资金周转压力，还要在价格竞争的夹缝中艰难求生，经受着水深火热的行业阵痛。

车企缩短经销商返利账期的举措，究竟能否成为破解其生存困局的关键钥匙？

返利承诺背后的“虚拟账户”真相

继发布“60天账期”郑重承诺之后，广汽集团又于6月14日宣布，携旗下广汽昊铂、广汽传祺、广汽埃安、广汽本田、广汽丰田五大品牌共同承诺，即日起确保两个月内完成经销商返利兑现，以诚信和行动，与经销商共筑互信共赢的合作生态，为消费者提供优质的服务与体验，推动汽车产业高质量发展。

其实早在两个多月前，林肯汽车就毅然迈出关键一步，宣布大幅缩短给经销商的返利周期。自4月1日起，林肯对全网的返利周期显著缩短，从以往返利到账时间参差不齐的状况，转变为确保所有返利均能在20天内快速发放。

在当下汽车行业竞争白热化、经销商普遍深陷困境的背景下，林肯汽车和广汽集团的公开表态，以账期优化破题，以承诺重塑产业链互信，为渠道注入流动性“强心剂”，为行业生态健康化提供了实践样本。

不过汽车渠道专家安阳提醒称，需要明确的是，在我国车企对经销商的返利机制并非以现金形式直接发放，而是多采用虚拟账户的操作模式。

具体而言，当经销商售出一辆车时，以车价10万元为例，若按政策可获得车价5个点（即5000元）的返利，其中部分返利会在提车环节直接抵扣车款。例如，以95折提车，5000元返利已提前扣除，剩余返利则会进入经销商专属的虚拟账户。假设在经销商售出车辆后，厂家除提车时抵扣的5000元外，另承诺2000元返利，这2000元会记录在虚拟账户中，待经销商下次提车时用于抵扣车款。但不同厂家对返利资金的使用规则差异显著：部分厂家允许经销商全额使用账户内返利（如账户有9.5万元返利，可全额用于提车），而多数厂家会设置使用限制，例如要求返利抵扣比例不超过提车金额的30％。这意味着若提车需支付9.5万元，经销商仅能使用3万元返利，剩余6.5万元仍需通过自有资金或第三方融资渠道筹措资金。

此外，返利账户的资金还与厂家的考核政策挂钩。除月度或双月销售政策外，半年或年度考核中的售后满意度、一次性修复率、客户投诉率等指标，都会影响返利金额，达标可获额外返利，未达标则会被扣除相应款项。这种奖惩联动机制，使得虚拟账户更像是厂家一手掌控的“资金蓄水池”，经销商需在提车时按规则抵扣，同时面临考核扣减的风险。

降低返利使用门槛 不让返利承诺落空

值得关注的现象是，相比数十家车企集体高调承诺供应商账期，车企对经销商返利账期的公开承诺寥寥无几，这一现象的背后实则是汽车产业链话语权的深层博弈。

首先，与具备标准化生产规模、易形成行业联盟的供应商相比，汽车经销商群体呈现碎片化特征，单个经销商体量不大，话语权和影响力通常局限于区域市场内，即便是行业头部经销商集团，其年销规模在车企动辄百万辆级的产销数据面前也显得不足挂齿；加之全国2万多家经销商分散在不同区域，难以形成统一的利益发声体，在与车企的商务谈判中天然处于被动地位。

这种结构性失衡进一步体现在博弈筹码的差异上：供应商掌握核心零部件供应能力，一旦断供可能直接冲击车企生产链条，而经销商作为终端渠道，其可替代性相对更高。部分车企甚至将延长返利账期作为“隐性压库”手段，通过将返利与提车量、考核指标绑定，迫使经销商持续垫付资金维持库存。当经销商群体因规模分散、话语权薄弱而难以推动规则变革时，车企自然缺乏主动公开承诺返利账期的动力。

其次，在汽车流通行业中，经销商的生存与发展高度依赖车企的品牌影响力和资源支持。一方面，经销商无论是开展终端零售还是小规模批发业务，都需要依托车企强大的产品竞争力或充足的促销资金来抢占市场，这种对品牌与资源的深度依存，使得经销商在产业链中处于相对弱势的地位。

但另一方面，从经销商集团运营层面来看，当前品牌切换已成为行业常态。当经销商与老品牌合作遇阻，或在市场竞争中濒临困境时，往往会选择脱离原有品牌，转而投资热销品牌，如问界、小米、零跑等。这种灵活性与零部件供应商形成鲜明对比，供应商因与车企存在深度绑定的供应链关系，一旦陷入资金困境，往往难以脱身，甚至可能因资金链断裂而倒闭；而经销商凭借相对自主的选择权，在经营陷入危机时可通过更换品牌寻求转机，这也使得其在产业链中的生存逻辑更具流动性。

当然，这种流动性不能成为车企拉长奖励和返利账期的理由。安阳认为，车企若想真正通过返利优化资金周转，不仅要缩短返利核算到账的周期，更关键的是降低返利使用门槛，比如取消抵扣比例限制，允许全额使用账户资金。若缺乏这类细节政策支撑，即便车企承诺缩短返利账期，对经销商资金压力的缓解效果也会大打折扣。

“品牌多、经销商多”的结构性矛盾

另一个值得关注的现象是，在为数不多做出“返利承诺”的车企中，多为传统车企，罕见造车新势力，这是否意味着那些也布局了授权经销渠道的新势力品牌就无懈可击呢？

安阳分析，新势力品牌虽采用不同的渠道模式，但其商务政策与传统品牌存在明显延续性。由于新势力团队中半数以上核心成员源自传统车企，其制定的返利规则、考核指标等管理框架，本质上是传统模式的复刻与微调，仅在执行尺度上存在松紧差异。这种“换汤不换药”的政策逻辑，导致新势力经销商同样面临返利周期长、资金使用受限等问题。

而具备央企、国企背景的传统车企管理层在落实供应链账期优化工作时，则会从产业链协同角度出发，将上游供应商与下游经销商的资金生态视为整体，这种“上下游联动”的治理思维，使得政策红利通过内部传导机制渗透至经销商环节，而非以公开承诺的形式呈现。相较之下，经营传统品牌的经销商生存压力更为突出，因此车企更应率先为经销商排忧解难。

事实上，在汽车流通领域，即便车企承诺缩短返利账期，也只是缓解经销商困境的治标之策，更深层次的价格倒挂、压库等问题仍长期存在。从行业现状来看，压库现象已延续十多年之久，无论市场兴衰，车企对滞销车型的压库行为从未停歇。即便整体库存系数可控，单款车型的滞销仍会导致经销商资金积压；而价格倒挂则呈现两极分化，畅销车型需加价提车，滞销车型却让经销商亏损甩卖，这类问题虽被行业频繁提及，却因产业链从属地位导致难以根本杜绝。

在安阳看来，归根结底是中国汽车行业“品牌多、经销商多”的结构性矛盾所致。即便没有新能源赛道的冲击，过剩的品牌与经销商数量也必然引发内卷。若想改善现状，需通过市场竞争淘汰部分汽车品牌、经销商，逐渐达到动态平衡，才能让市场回归理性。对此，除市场自然淘汰外，渠道模式的革新或许是破局方向。

当前欧美市场已出现“多品牌融合店”模式，即单个门店可销售同一集团下的2～5个品牌，这种模式既能降低经销商的房租与人力成本，又能通过多品牌组合提升销量与盈利性。近两年，部分车企已尝试推动轻量化门店，但更彻底的变革需从“单一品牌专营”向“多品牌集成”转型，如此既能减少行业整体门店数量，又能让品牌与经销商实现共生。