舍弗勒中国区首席执行官张艺林：如何把德资经营成“中国民企”
“我们越来越像是一家德资背景的中国民营企业！” 张艺林说，“舍弗勒与其他在华外企最大的不同就是中国管理团队真正当家作主。”
舍弗勒入华30年，其中有21年是在张艺林带领下发展的，与其说他是成功的外企高管，不如说他更像是个本土汽车供应商创业者。作为舍弗勒集团的董事会成员和中国区首席执行官，他成功地说服集团董事会给舍弗勒中国最大限度的技术和经营自主权。
一家外企，何以中国？张艺林的做法是，用中国智慧经营，与中国市场同频，跟中国客户同进，在中国本土创新。
固本
2004年，张艺林刚到舍弗勒负责汽车事业部时，除了太仓工厂的170人外，办公室里只有他和秘书两人，销售额只有3000万欧元。而现在，舍弗勒中国销售额近50亿欧元，拥有19000名员工，在上海等城市设有6大研发中心，在太仓等地有17座工厂，实现了“立足中国，服务全球”。
张艺林上任的第一件事儿就是做规划，计划到2010年销售10亿欧元。要实现这么大的跨跃，仅靠把总部产品拿过来生产和销售当然不行。“以人为本，本固邦宁”，必须要有成规模、高素质的本土研发人才队伍，这才是外企扎根中国发展的基础。
于是，一下子来了很多德国“师傅” 传经授业。彼时，德国汽车技术远远领先于中国，大批德国工程师来到中国手把手教给徒弟know how（实践中的窍门）。德国老师列出清单，让中国徒弟对标，针对薄弱点有的放矢地培训，每个季度还要师徒一起向管理层汇报答辩，最多时同时有200个德国人驻扎在中国。同时，他们还把技术能力分为5个等级，从低到高依次是技术销售、应用开发、新品开发、自主创新和自主预研。照此给员工打分。这样的人才培训机制，一度令合资整车企业都羡慕不已。
让中国员工不折不扣地学会德国本事，中国区就具备了独立研发能力，这为后来舍弗勒能够跟上中国市场发展节奏打下了坚实的基础。张艺林说：“这是一笔巨大的投资，但在后来起到了决定性的作用。”
2007年舍弗勒在上海建研发中心，本来规划容纳400人左右，大楼落成时，总部发现好像团队悄悄地将大楼比原计划建得大了不少，舍弗勒老夫人从德国来视察时担忧地问：“这么大的楼，什么时候能装满呀？” 她万万没想到，中国公司发展得太快了，几年下来很快就有近2000名研发人员在这里工作，而且他们远不止是应用开发，还做了很多原创性的开发，这些技术在舍弗勒全球体系中都是领先的。
令张艺林骄傲的是，在舍弗勒全球的技术评比、质量评比中，中国区几乎包揽了所有金奖，“徒弟认真学，也不怕跟师傅比拼。”张艺林说，“现在我觉得，光照搬师傅的也不够了，还得大胆地质疑他们。”更让他骄傲的是，中国区已经开始人才输出，越南、泰国、马来西亚、甚至韩国的工厂厂长都是中国人，“我们派的还只是车间主任呢！”他笑着说。
乘势
《吕氏春秋》说：“圣人不能为时，而能以事适时，事适于时者其功大。”在过去20年中，中国是全球变化最大、机遇最多的市场，但它的成功只留给有准备、善应变的企业。整齐的人才队伍，给了舍弗勒中国顺势而为的底气。
作为一家德资公司，舍弗勒最初在中国的客户主要是大众系。但自主品牌的崛起后，要想在中国市场多分一杯羹，必须拓展本土客户。然而，在2010年前后，还处于野蛮生长阶段的自主品牌车企，带给了外资供应商不小的挑战。比如，他们要更低供货价格，且不承担开发费、模具费，还要求与德国一样的品质。让总部开发后再拿来卖？周期又长、成本又高！张艺林知道，本土“出师的学生”要有用武之地了。“本土研发、开模的成本低很多，能够满足客户要求。”他说，“但要力保达到德国的质量，不打折扣。”
之后，造车新势力们又给中国汽车市场带来了一次更彻底的冲击，也给了供应商颠覆性的挑战。他们不仅要求低价，还要缩短研发周期，不能做平台化、同步工程的外企无法适应要求，舍弗勒中国跟上了。再往后，中国整车开始进入创新阶段，要求供应商能拿出更多新功能、新技术，有些品质要求得比外资品牌更高。那些过多依赖总部技术的外企和合资企业渐渐掉队，但舍弗勒中国这样具备本土创新研发能力的公司，蛋糕越分越大。
现在，舍弗勒中国实现了两个结构的变化：一是客户组成结构，本土系占到一半以上；二是本土原创研发的占比，今年上海车展上展出的60%以上的展品都是由中国团队为中国市场研发的，很多方面比总部做得还好。同时，随着总部收购了纬湃科技之后，智能化产品的占比也在提升。
“设计决定了成本，没有前期的人才培养是跟不上自主品牌发展机会的。感恩德国总部的培养，感谢中国客户带着我们前进，我们鼓励全员创新，中国研发团队渐渐由新手变成了优等生。”张艺林说，“舍弗勒中国这30年，是中国市场的贡献者，也是受益者。”
谋事
舍弗勒中国已成长为舍弗勒全球的第三大板块，几乎占集团营收的1/4，且依然保持良好的增长势头，舍弗勒中国区也从亚太区独立了出来，张艺林成为了舍弗勒全球集团的董事会成员。
很多外资和合资企业在中国发展，受困于不能得到总部的充分信任和放权，不能彻底本土化。这一方面取决于总部的企业文化，另一方面也看中国管理团队的智慧。“我去德国越来越少了，一方面因为通讯方便，一方面也因为对德国的依赖越来越少。五年不去都不会有事。”张艺林说，“人需要见面才能增进情谊、保持信任。”这份信任来自中国区长期的稳定发展，也来自张艺林的中国智慧。
“总部不放权时怎么办？”他回答了四个成语：“移花接木、暗度陈仓、潜移默化、厚积薄发。”这是中国式的博弈。有些项目如果完全按流程先申报再做，很有可能得不到批准，那就先干起来，只要有了客户、有了订单，再去总部求得谅解。“中国现在鼓励创新，也要用好政府资源。”他说。比如，在疫情期间他们听说长沙市支持自动驾驶发展，就与当地政府共同开发自动驾驶转向系统，政府收购样车做示范运营。这个项目事先没有请示总部，但效果很好，总部也乐见其成，长沙也因此成为舍弗勒中国的第二研发中心。“信任是相互的，能这样做也是因为舍弗勒中国员工有靓丽的业绩和当家作主的主人翁心态。”张艺林总结。
“总部做出了不适合中国国情的决定怎么办？”张艺林的回答是两个词：“愿力和心力。”有多大的愿望想做成多大的事，心力有多强大，就能顶住多大的压力，来自市场、客户的压力，也包括来自总部的压力。比如，总部要求给客户涨价，而这在“卷价格”的中国市场显然不适用，张艺林就顶住压力、据理力争。
中国公司发展得越来越好，与总部的关系也会有些微妙。比如，在中国创新研发的技术，总部总想收购过去成为自己的，但张艺林希望产权能尽量留在中国区，这样能更好地配合中国鼓励高新技术发展的政策。此外，中国区有赶超总部所在的欧洲区的趋势，这多少会让总部感到压力……“归根结底还是要有市场竞争力，只有把事情做好，中国区才能争取到更多资源、更多主导权。”他说。
穿珠
用二十一年带领公司呈几何级增长，即便有总部支持，也相当于一次创业。但张艺林没有雷霆万钧之势，也没有成套的战略理论，而且说起这些时他声音不大、儒雅温和，笑起来慈眉善目，好像这些成就只是顺势而为。“你的性格跟掌门人形象不太一样。”他反问：“谁说一把手就得靠高压解决问题呢？”
他把自己比喻成一条穿珠的链子，这些珠子是人才、是资源。培养人才、善用人才、信任人才、塑造团队，如果说有什么可以分享给其他那些CEO们，他认为这是最重要的一条。“我在很多方面都不是最优秀的，但综合能力还过得去；我也不是最努力的，但我尊重人才、尊重合作。”他说，“我找来的管理者很多地方比我能力强，我将他们穿在一起成为团队，就能一起把事情干成。”支持这一点的依然是愿力和心力。为了做成事，他愿意为人才擦桌子、递毛巾。
他也把全球汽车产业的优秀经验都“穿”到公司里来，比如向德国学自动化，向日本学习精益生产，向美国学习有效组织，向中国民企学效率和成本管理。张艺林认为，只有不停地学习一切优秀的东西，才能在激烈的市场竞争中活下去。
“民企”
张艺林从湖南大学机械工程专业毕业后，参与到了1983年斯太尔车型引进项目的资料翻译中，为此开始学德语；1986年他在德国留学时，上汽派团队去与大众谈车型引进的细节，他是中方翻译；后来被德企派驻中国工作，带领着一家企业实现本土化发展，如今又再走向世界。可以说，他亲历了改革开放后中国汽车向外国学习，到自主品牌崛起，到实现超越的这个过程。
“站起来、富起来、强起来，这是舍弗勒中国区的发展历程，也是中国汽车产业的发展历程，同频共振。”他说。他希望到2030年舍弗勒中国实现80亿欧元销售额，转型为一家驱动科技公司，同时也成为一家更地道的“中国民企”。让我们拭目以待。
