2026汽车供应链生态伙伴大会演讲实录 | 罗兰贝格企业管理（上海）有限公司项目总监陈春栋：全球供应链生态重构：整零协同新范式与零部件企业全球化经营破局路径
2026年3月13日，在北京举办的2026汽车供业链生态伙伴大会上，罗兰贝格企业管理（上海）有限公司项目总监陈春栋就全球供应链生态重构：整零协同新范式与零部件企业全球化经营破局路径发表了精彩演讲。以下为演讲实录：
各位嘉宾，下午好！我是罗兰贝格陈春栋。非常感谢主办方的邀请，很荣幸代表罗兰贝格与各位分享我们对全球汽车供应链的最新洞察。
罗兰贝格作为源自德国的全球咨询机构，在过去几年中形成了独特的视角：一方面，我们持续帮助欧洲及其他外资企业更多的了解中国市场；另一方面，在全球化竞争新格局下，我们也陪伴众多中国主机厂与零部件企业推进全球化布局，帮助其更好建立符合国际化的体系和标准，更好融入本地化运营。
尤其值得关注的是，前不久德国总理访华之后，我们收到大量德国整车及零部件企业的咨询，核心议题高度聚焦，“中国速度”究竟从何而来？这一问题已成为当前欧洲汽车行业最受关注的热点之一。
受时间所限，今天我将重点围绕整零协同新范式与全球化经营新趋势两大维度，分享我们的核心思考。
第一，从整零协同角度来看，背后核心驱动力来自消费端的根本性变化，尤其是中国市场的引领作用。随着过去几年新势力与传统车企持续迭代，用户对车辆的需求已发生质变，比如，对性价比与配置的预期大幅提升；随着电子电气架构演进，汽车从标准化硬件产品，转向可持续迭代、全生命周期升级的智能化终端。用户愿意为衍生服务与生态体验付费，价值重心从购车环节向用车全周期延伸。这一趋势直接倒逼整车端研发与商业模式转型，包括研发周期持续缩短、软件定义需求凸显、价格竞争推动功能下探、存量运营创造新增量。在此背景下，行业正形成整零协同四大新范式，即开发周期缩短、合作模式灵活、极致性价比、商业模式创新。
其中，开发周期大幅缩短，倒逼供应链同步提速。传统整车开发周期长达 54—84 个月，而当前中国头部主机厂已压缩至24 个月甚至 18 个月。研发节奏的剧变，倒逼上游供应链必须实现同步开发、同步工程，包括与核心合作伙伴深化生态协同，提前锁定关键资源，与主机厂协同优化测试验证流程，实现更高效、更本地化的研发落地。
其次，电子电气架构重构，推动合作模式深度灵活化。从智能座舱到智能驾驶，再到下一步底盘域、动力域的融合，软硬件解耦、域控制器集成已成为必然趋势。主机厂在不同技术层级的合作模式发生底层改变，比如自动驾驶领域已从早期 L1/L2 阶段的完全外包，向应用自研、软件自研、软硬件联合自研演进。其中，完全外包模式持续收缩，主机厂根据自身禀赋，采取增强自身能力和差异化产品的手段，深度参与软件架构、中间件、底层软件开发。当然，全栈自研也不符合产业链分工逻辑。我认为，未来整零合作将回归更灵活的形态，零部件企业从提供单一产品或打包方案，转向与主机厂深度协同、按需组合的柔性供应模式。
再者，全生命周期商业模式创新，打开巨大增量空间。我们测算显示，20 万元级别车型，全生命周期后端增值服务潜在空间可达约 4 万元，潜在毛利约 1.3 万元，这已成为新车销售之外极为重要的利润来源。要实现这一增量，对产业链提出更高要求：产品端需具备可升级、可迭代、可拓展的预留设计；交互端依托 AI 大模型，实现座舱体验创新；生态端围绕充电、出行、车生活等场景，实现线上线下联动运营。
整体来看，传统零部件企业可依靠单点技术、垂直整合成为 “隐形冠军”。但在域融合架构、敏捷开发、主机厂格局集中化的三重趋势下，单品供应模式难以为继，零部件企业将向系统级方案提供商、深度联合研发伙伴、品牌化定制化服务商转型。在新的整零关系下，主机厂集中度提升，项目趋向平台化、大型化。同时整车架构上，跨域、单域的系统级集成能力成为标配，能够适配主机厂灵活合作模式（T2.5等）的供应商将占据优势。
第二，当前中国汽车产业全球化已进入深耕本地化、构建全球运营能力的新阶段。过去五六年，行业重点仍在“选市场、卖整车”；如今企业更关注：建厂落地、服务体系、金融、二手车、资金税务合规、数据与运营安全，真正从出口商向全球化公司转型。对供应链企业而言，要从单纯跟随整车出口，转向本地化产销赋能，从服务中国车企，转向切入全球顶尖车企供应链体系。
从中国车企全球化重点布局方向来看，过去对美国出口比较依赖，现在转向了东南亚、欧洲等区域。其中，东南亚因地缘近、文化相近，对中国品牌与产品接受度高，是全球化的核心基础市场；中东与北非地区，比如沙特、阿联酋等既是重要消费市场，也是关键转口贸易枢纽，可辐射北非及更广泛区域；南美对中国供应链依赖度高，以巴西为代表的市场正迎来深度本地化运营机遇；欧洲是全球高端核心市场，南欧、东欧在经济结构、基建、品牌竞争格局上，为中国品牌提供更友好的切入窗口；北美地区比如加拿大等市场政策逐步放开，成为值得探索的增量方向。
从全球舆论环境看，随着中国软实力提升，海外尤其是西方年轻一代对中国制造、中国技术、中国智能产品的认知持续改善，为中国汽车品牌全球化提供了更有利的外部环境。但同时，我们看到海外市场经营也面临很大的挑战。
罗兰贝格去年联合欧美商会的调研显示，中国企业出海面临几大突出挑战：本地劳动力成本上升，高素质人才供给紧张；地缘政治复杂，欧美政策、关税、合规要求差异显著、动态变化；欧盟内部政治与选举周期带来政策不确定性；文化差异显著，管理模式、工作节奏、组织协同需要长期磨合。
对标国际一流零部件企业，海外收入占比超 50%，是成熟全球化企业的重要标志。我们认为，中国企业推进国际化，可重点布局三条路径：一是依托单品优势，从海外车企在华业务切入，逐步拓展至其全球采购体系；二是伴随中国车企海外布局，建设本地产能，既服务中资车企，也辐射本地主机厂；三是欧洲等地大量中小企业具备成熟配套关系、认证与客户资源，通过精准并购可快速打入全球供应链。
真正的全球化，不只是市场选择与产品输出，更需要建立品牌价值、本地运营、生态协同、组织管理四位一体的全球化体系。其中，组织与人才是当前中国企业最大痛点之一，包括海内外团队权责划分、人才适配、激励与管控体系，都需要系统性设计。
未来的全球化战略，将从“我要进入哪个市场”，转向“我如何适配本地客户的采购标准、产品需求、供应链规则”。欧洲、日本、北美等主流市场在采购模式、开放度、成本与创新要求上差异显著，这也要求供应链企业具备更精细的本地化运营能力。
以上就是我今天的分享。感谢各位聆听！
